Юнико - автоматизация аптек и аптечных сетей. Программы для аптек.Современный программный продукт для аптек и аптечных сетей, который охватывает все основные рабочие процессы в аптеке, от расценки, до формирования заказа h1

• Предоставление информации об основных конкурентах: доли, методы продвижения, цены. Предоставление экспресс-информации о методах продвижения наиболее успешных фирм, действующих в близких сегментах. 

• Таможенное оформление, хранение товара, хранение рекламной продукции, выдача по указанию производителя, отправка товаров и рекламы транспортом дистрибьютора в его филиалы. 

• Обеспечение товарного запаса в филиалах (в России зарегистрировано 40 000 лекарственных форм, в рознице присутствует 5000–8000 товаров, поэтому в своих интересах дистрибьютор обеспечивает наличие в филиалах только этого минимума, создание запасов других товаров – это услуга производителю). 

• Экспресс-анализ рекламных акций, рекламных агентств и набираемого персонала. В редких случаях – помощь в наборе персонала. Разработка методов продвижения не входит в сферу компетенций дистрибьютора.

• Предоставление помещения для начального размещения офиса.

• При покупке производства – помощь в экспресс-анализе производства, сбыта, персонала, кроме деталей технологии, а также юридического и финансового due diligence.

• В редких случаях – набор представителей производителя в свой штат и контроль их работы (от тренингов до организационного контроля). 

• Помощь в регистрации товаров – возможна только на уровне технического взаимодействия с фирмами-посредниками, занимающимися данными вопросами.

• На начальном этапе организации сбыта – экспресс-информация о потенциальных покупателях (дистрибьюторах).

Услуги дистрибьюторов производителям, давно работающим на рынке:

• Согласованная система рассылки товаров производителя по регионам и поддержание уровня товарного запаса в регионах, включающие в себя прозрачную систему снабжения в терминах «товарный запас» (ТЗ), «резервный товарный запас», «оценка потребностей». 

• Рассылка «новинок» и поддержание товарного запаса этих товаров. Планирование производства: составление ежегодных, квартальных и товарных планов.

• Телемаркетинг – продвижение новых товаров по телефону.

• Direct-маркетинг – использование менеджеров дистрибьютора по сбыту в помощь производителю. 

Маркетинговые программы:

• СПП в головном офисе и филиалах (СПП – совместное планирование продаж – совместный ежемесячный и товарный план филиалу и производителю, подкрепленный списком совместных действий, обязательных для обеих сторон).

• совместные конкурсы и акции в центральном офисе и филиалах, рассчитанные на покупателей, включающие

• анализ привлекательности акции и конкурса до их проведения на основе группы лояльных клиентов,

• совместное составление списка клиентов, которым предлагается конкурс, на основе знаний о заинтересованности клиентов в конкурсе ранее,

• организационные меры по продвижению конкурса (на отечественном фармрынке не менее 250 производителей одновременно проводят те или иные акции, и, чтобы выделиться из общего числа, нужно проводить индивидуальную подготовку);

• участие в проведении «круглых столов» – семинаров, рассчитанных на 20–30 клиентов, с разнообразной программой: новости рынка, новости в законах, и т. д.;

• проведение мероприятий по обучению клиентов (тренингов по управлению или мерчендайзингу) с распространением информации о товарах производителей;

• реклама в газете для клиентов, на интернет-сайте компании, в программе, по которой покупатели дистрибьютора заказывают товар;

• размещение витрин-стеллажей у клиентов дистрибьютора. 

• Поддержание товарного запаса у клиентов дистрибьютора

• Предоставление места у лояльных клиентов дистрибьютора для представителя производителя. 

• Отчеты по продажам и товарному запасу в филиалах, в том числе и детализированные потоварно и поклиентно, допуск к информации online. 

• Передача сотрудникам дистрибьюторской компании информации о промотируемых товарах, которую торговые представители и операторы сбыта могут использовать.

• Совместная политика в тендерах по регионам.

• Совместные визиты к тем клиентам, с которыми у дистрибьютора налажены хорошие отношения, для помощи представителю производителя в начале работы с клиентом.

• Совместная работа с сетевыми клиентами: обеспечение непрерывного товарного запаса продукции производителя в сети, трансляция скидок производителя в сеть. 

• Доставка покупателям от имени производителя, включая все этапы предпродажной подготовки.

• Работа с образцами продукции, включая их ввоз с целью сертификации.

• Работа с независимыми клиентами, мелкими и средними сетями от имени производителя, включая трансляцию скидок, доставку целевых заказов; все типы презентаций, конкурсов.

Товарные запасы решают все

Одна из основных услуг дистрибьютора поставщику на большинстве рынков – возможность влиять на структуру товарных запасов в регионах.

Большинство зарубежных и российских производителей прежде всего хотят, чтобы их товар был во всех российских аптеках, поэтому поставщики отслеживают товарные запасы (ТЗ) в регионах и анализируют эти данные. Дистрибьютор должен быть готов дать им возможность не только отслеживать, но и влиять на ТЗ – согласовывать запасы потоварно в филиале со всей цепочкой, заинтересованной в планировании товарных остатков.

Эту схему можно представить так: 

1. Представитель производителя в регионах определяет эту потребность при проведении промо-акций, рекламы на ТВ и т.д. 

2. Маркетолог филиала корректирует или меняет ТЗ.

3. Группа снабжения филиала проверяет заказы путем сравнения с продажами предыдущих месяцев и продажами в других филиалах (но если есть обоснованное требование производителя, то не корректирует, полагаясь на «заказчика»).

4. Сотрудники отделов поставок вносят договоренности с поставщиками, если эти договоренности транслированы через них.

5. Штаб-квартира производителя определяет потребность при необходимости (существенное отклонение от норм, принятых для стандартного снабжения).

Такой подход на первый взгляд может грозить дистрибьютору риском затоваренности, но это не совсем так. Во-первых, по сильным отклонениям можно и нужно запрашивать обоснования. Во-вторых: если обоснования или прогнозы, сделанные представителем производителя или головной организацией производителя, не сбудутся, это даст возможность для конструктивной работы с производителем по активизации его сотрудников, получению новых условий, неплатежей производителю и т. д. Но все это лишь в том случае, если дистрибьютор вовремя отслеживает неудачи по планированию ТЗ и принимает меры, не откладывая их в долгий ящик.

Силы спецподразделения

Чтобы оказывать услуги, дистрибьютору необходимо создать специальное подразделение – коммерческий отдел (КО), который будет организовывать деятельность по отношению к поставкам и сбыту в той области, которая выходит за круг обязанностей соответствующих отделов.

Если цель оказания услуги производителю – это получение дополнительных условий от поставщика, то за счет чего коммерческий отдел может повлиять на эти условия? За счет создания ощущения в необходимости дистрибьютора. Оно создается благодаря деятельности менеджеров развития отдела поставок (ОП), коммерческого отдела с головным офисом (ГО) производителя и обратной связью с местами. Обратная связь, в свою очередь, создается давлением ГО производителя на его региональных представителей при наличии работы на местах. 

Почему я говорю о создании ощущения, а не о самой работе? Во-первых, невозможно на долгий срок создать ощущение без реальной работы («Потемкинская деревня», возможно, принесет пользу в краткосрочном периоде, но создаст проблемы в будущем). Так что в понятие «создание ощущения» входит весь комплекс реальных работ, которые должен вести дистрибьютор, понимая: чтобы что-то получить, надо что-то отдать.

Я употребляю словосочетание «создание ощущения», так как одной реальной работы часто недостаточно: достижения нужно подчеркивать, а недоработки – обсуждать, не замалчивая, для коррекции действий. И все это должно происходить на уровне тех людей, которые принимают решение. Также обязательно подкрепляться «информацией» представителей производителя снизу. Последнее в свою очередь зависит от давления на них сверху и реальной работы с ними.

Применительно к сбыту, КО отвечает за разработку (включая пилотные проекты) акций (как с производителями, так и собственными), оценку их привлекательности для клиентов, их модификацию, обучение персонала, контроль внедрения, корректирующие действия. То есть: КО является мозговым центром деятельности вне актов купли-продажи – как по действиям совместно с поставщиками, так и собственных, и, конечно, не только мозговым, но и организационным.

В организации работы с производителем имеется и другая цель, кроме «улучшений отношений».

При организации совместных с производителем акций у клиента дистрибьютор создает PR-событие, которое позволит (должно позволить) дополнительно поддерживать отношения с клиентом.

Это верно, если:

• акция интересна клиенту; 

• «морковка» для клиента достижима;

• менеджер по сбыту умеет и понимает необходимость использования акций в повседневной жизни и работает с ними.

Распределение обязанностей

Рассмотрим, как распределяются обязанности между головной организацией и сбытовыми структурами по совместным акциям с производителями.

1. Коммерческий отдел является проводником действий/проектов, необходимых отделу поставок, в сбытовых структурах, организатором WIN+WIN-деятельности и генератором, проводником прочих проектов (вне купли-продажи с покупателями дистрибьютора, в которых заинтересован сбыт).

2. Основная тяжесть таких проектов ложится на сбытовые структуры, обязанностью коммерческого отдела становится организация, обучение, контроль, коррекция, обратная связь с руководством, поставщиками и отделом поставок.

Также рассмотрим, что сбытовые структуры могут сделать для поставщика.

1. Централизованная рассылка товара, необходимого для проведения проектов, или техническая поддержка акций поставщика в регионе. Ответственность за необходимый по сроку и количеству товарный запас по этим проектам лежит на коммерческом отделе в рамках нормативов, обсужденных с поставщиком. Ответственность за предоставление КО списков рассылок новинок, товаров, которые поставщики просили иметь в регионе в данном количестве, лежит на департаментах поставок.

2. Доставка в регионы рекламной и сувенирной продукции, ее распространение среди клиентов дистрибьютора.

3. Проведение среди сотрудников компании «обучения ассортименту» и другой работы, позволяющей транслировать цели поставщика через сотрудников.

4. Сбытовые конкурсы и другие акции с поставщиками, направленные на клиентов.

5. Круглые столы и другие акции, позволяющие собрать клиентов одной целевой группы в одном месте.

6. Тренинги по мерчендайзингу.

7. Совместное планирование продаж.

8. Реклама в газете дистрибьютора (только для товаров, потенциально интересных клиентам).

Но рынок меняется, и с течением времени дистрибьютор должен оказывать более сложные услуги производителю.

Такие как:

• телемаркетинг;

• direct marketing;

• стимуляция sells-in у клиента;

• стимуляция sells-out от клиента; 

и т.д.

Работа по проектам с поставщиками

Инициатива может исходить от:

• поставщика (доносится через отдел поставок);

• отдела поставок дистрибьютора при выявлении потребности у поставщика в том или ином проекте;

• коммерческого отдела дистрибьютора – на основе знаний о потребностях поставщика. 

Новые проекты рассматриваются и обсуждаются с поставщиком в деталях только вместе с коммерческим отделом. При этом обязательно совместное понимание целей проекта, деталей (цель прописывается в листе согласования). Коммерческий отдел, отдел поставок и поставщик должны понимать цель одинаково и ожидать одинаковых результатов.

Переговорный процесс по вопросам проекта, согласование условий акции с поставщиком поводится коммерческим отделом, при этом информируются менеджер отдела поставок, курирующий поставщика в ОП, начальник отдела и (при необходимости) директор по поставкам (на этом этапе требуется получение КО одобрения сбыта – проект должен быть интересен клиентам). Условия акции фиксируются письменно и согласуются КО и ОП. Любой проект утверждается в устной или письменной форме директором по поставкам или лицом, его замещающим.

Внедрение проекта включает в себя: 

• обеспечение логистики (при необходимости) путем представления группе снабжения инструкции по рассылке с разделением по филиалам;

• информирование, подготовку маркетологов;

• контроль и корректировку процессов;

• при необходимости – работу с управляющими и руководством сбыта.

Обратная связь, информирующая стороны о реализации проекта, должна поступать менеджеру и начальнику отдела поставок с определенным заранее интервалом. Подведение итогов, презентация итогов поставщику (контактному лицу поставщика) и ОП (менеджеру и начальнику) также должны проводиться в заранее обговоренные сроки.

Совместное планирование продаж

Представитель производителя должен не только запланировать СПП, но и принять активные действия. При этом дистрибьютору необходимо знать, что представитель должен делать. Иначе, в случае неудачи, будет невозможно разобраться, что пошло не так. 

Зачем это производителю? Директор одного из филиалов рассказывал: «Одна индийская фирма ведет себя максимум активно, бегает по клиентам и еженедельно «напрягает» нас. И в результате мы им помогаем». То есть представитель своей активностью «закручивает» дистрибьютора, и это помогает последнему. Сформулированный план заставляет напрячь силы, как представителя производителя, так и дистрибьютора.

Как это сделать? Очевидно, что представитель не подчинен дистрибьютору и ничего ему не должен. Достичь совместного планирования возможно только методом объяснений его необходимости.

Долговременные акции

Большинство проектов, рассмотренных выше, имеют для производителя поддерживающее влияние, и часто это правильно: основная роль физического национального дистрибьютора это логистическая цепь – он может оказывать услуги только «вблизи своей тропы». Однако если дистрибьютор хочет предложить производителю более значимую услугу, он должен исходить из того, что для достижения своей цели – увеличения сбыта – производителю надо обеспечить:

• наличие товара в регионах;

• непрерывный товарный запас в ритейл;

• стимуляцию покупок конкретным потребителем.

Таким образом, более масштабная акция состоит из двух мероприятий: первого – мотивации клиента на закупку и обеспечение постоянного наличия товара.  

Вторая часть долговременных акций – это комплекс мотиваций на продажу (мотивация продавцов, мерчендайзинг, рекламные лотереи, презентации бренда/товара и т.д.).

И если с крупными сетями производитель часто может проделать эту работу сам, то со средними и мелкими, не говоря о независимых покупателях, ему не обойтись без помощи дистрибьютора. В случае, когда дистрибьютор предлагает ему подобную услугу, он, как правило, становится верным другом производителя.

Сферы интересов производителя и аптеки

В условиях падающей доходности оказание услуг производителям лекарственных средств (и другого «классического товара»), а также поставщикам и производителям «неклассических категорий» – часто самый эффективный резерв дополнительной доходности для аптечных сетей.

Что сеть может предложить производителю? Необходимо каждому предложить именно то, что ему нужно, и получить от него максимум того, что он может дать.

Конечно, это непросто, но обычно производители заинтересованы в:

• увеличении продаж;

• наличии продвигаемых товаров;

• ограничении продаж конкурирующих товаров;

• присутствии продвигаемого товара на полке;

• прямой или косвенной рекламе в розничной точке. 

Реализовать все это непросто. Увеличить оборот производителя без дополнительных инструментов, несмотря на бонусы, обычно практически невозможно. Правда и в этом случае есть позитивные примеры. Например, я знаю сеть, где заключено 140 договоров о выкладке, что, на мой взгляд, в 3–4 раза больше, чем размеры полок. 

Является ли эффективным методом ограничивать конкурирующие товары? Если хорошо подумать, то инструментов для этого почти нет – кроме исключения из ассортимента. В свою очередь, исключение из ассортимента обычно экономически невыгодно при любых дополнительных бонусах «от заказчика», поэтому, в общем, более-менее легко достигается только наличие продвигаемых товаров. С другой стороны, все или почти все крупные производители имеют бюджеты на продвижение в рознице. При правильном подходе они могут дать рознице дополнительно до 3–3,5 % дохода.

На живом примере

Перечислим мероприятия, которые входят в услуги производителя в ритейле на примере аптечной сети. Итак, это:

• Выкладка в товарной категории.

• Обеспечение бездефектурного наличия.

• Купонные книжки.

• Встречи с заведующими.

• Обеспечение неснижаемого товарного запаса (НТЗ) из расчета двухнедельной потребности.

• Поаптечные планы на закупку.

• Ежемесячная статистика.

• Занесение новых позиций в справочник.

• Подключение новых (открывающихся) аптек к проводимым мероприятиям.

• Размещение рекламы на шелф-токерах, системах sensormatic, подвесных мобайлах.

• Распространение информационных листовок.

• Брендирование пакетов, монетниц, дверей камер хранения.

• Размещение рекламы в витринах.

• Размещение рекламных видеороликов на мониторах.

• Объявление в прикассовой зоне – анонс цены на препарат с фото.

• Выкладка товара в прикассовой зоне и в товарной категории. 

• Баннер на фасаде аптеки.

• Постер на входной группе.

• Работа врачей-консультантов.

Мероприятия включают в себя:

o акции для покупателей (2 акции в год, не более 2-х SKU), для сотрудников;

o обучение сотрудников силами представителей компании;

o мотивирующие акции для первостольников, учитывающие личные продажи;

o проведение тренингов в сети.

Считаем бонусы

На какой уровень бонусов со стороны производителей может рассчитывать аптека? Для того чтобы в этом разобраться, нужно составить список производителей, прямых поставщиков и эксклюзивных дистрибьюторов, ориентированных на аптечный сегмент (не менее 120), разобрать с категорийным менеджером, какие услуги будут оказаны каждому производителю, сформулировав, что в свою очередь может предложить аптека. 

Для примера на рис. 5 представлена визуализация договоров одной из сетей. По оси абсцисс обозначены производители и прямые поставщики по уменьшению оборота в сети. Кривая на рисунке – их суммарная доля нарастающим итогом. Точками отмечены размеры бонусов (величина бонусов отложена по левой оси, бонусы только маркетинговые). Если бонус ниже среднего, значит, бонусов недостаточно (не говоря о количестве игроков, не давших маркетинговые бонусы).

К слову, напомним о том, что бонусы не могут быть одинаковыми. При этом, в общем, давление сетей на производителей одинаково, и, как правило, производитель оказывается перед необходимостью дать рынку тот бонус, который от него ждут. Это верно в «среднем», ведь по своей инициативе никто максимум не даст. Поэтому, оценив, что в среднем аптека получает 3 %, например, и при этом кто-то из производителей дал 1%, то это повод обратить повышенное внимание на работу с данным производителем. 

Да, инструментов для работы у аптеки, сотрудничающей с производителем, немного, но у конкурентов их также недостаточно. Результат зависит от эффективной политики: кто лучше воспользуется имеющимися возможностями, тот и получит больше ресурса.

Карточка поставщика

По всем производителям лекарственных средств (и другого классического товара), а также поставщикам и производителям неклассических категорий, нужно вести карточку поставщика.

Во-первых, это даст возможность увидеть все изменения последних лет не только по условиям, но и по маркетинговым акциям. Во-вторых, карточка поставщика поможет отследить результаты задач, которые аптека ставит категорийному менеджеру. 

Карточка поставщика состоит из следующих блоков: 

• формального, включающего координаты, структуру, данные контактных лиц, принципы принятия решения;

• истории взаимоотношений, фиксирующей условия и изменения, долю аптеки в регионе в обороте производителя, резюме основных переговоров, информацию о ЧП и т.д.;

• блока акций, проводимых за два-три последних года, с краткой информацией, фиксирующей как причины неудач, так и достижений, как в управленческих терминах, так и экономических; информации об акциях, проводимых с конкурентами, с указанием источника;

• блока работы с категорийным менеджером, в котором фиксируются: планы, результаты, график оборотов (в деньгах и процентах от оборота сети) и доходности (в деньгах и процентах от оборота товаров данного производителя).

Несмотря на то, что список кажется весьма объемным, карточка поставщика должна укладываться максимум в три страницы. При этом, поскольку категорийный менеджер имеет склонность, как и всякий человек, искать «не там, где потерял, а там, где светло», и обычно активную работу ведет с тем, с кем получается, список наиболее важных потенциальных поставщиков и карточки по каждому из них не дадут возможности упустить возможность плодотворного сотрудничества.

Принцип «8 побед» 

Как определить успешность работы категорийного менеджера аптечной сети? Если бы были известны точно условия маркетинговых соглашений конкурентов с производителями лекарственных средств или по прямым поставщикам (обычно это косметика, БАД, лечебная косметика и сопутствующие товары), то можно было бы сравнить условия, но это обычно невозможно. Поэтому рекомендую руководителям аптек рассмотреть внедрение принципа «8 побед». 

Категорийный менеджер каждый месяц должен отчитаться о восьми победах – восьми существенных изменениях в работе с поставщиками или производителями. Он должен представить отчет о качественных изменениях, ведь цифры оборота по производителю сегодня – это результат работы вчера.

Что такое существенное/качественное изменение? Это или дополнительные бонусы, или отсрочки, или полученная существенная маркетинговая акция. Достижимы ли такие результаты? Практика показала, что, безусловно, достижимы, но работать  придется напряженно. Первым делом необходимо проводить переговоры, как правило, дважды в день (сорок раз в месяц), восемь из них точно должны принести какие-то определенные результаты. Но это только 20 % от проделанной работы, и если категорийный менеджер пассивно сидит в офисе или искренне считает, что производитель дал условия на год и «не может ничего дать еще», ничего не получится.

Зачем нужен принцип «8 побед»? После 6–8 месяцев работы в компании жизнь категорийного менеджера входит в колею. Кроме того, он начинает верить производителям, которые говорят, что «условия фиксированы на год» или «у нас для всех одинаковые условия» и т.д, ему начинает казаться, что максимум достигнут, а остальное нереализуемо. В этом случае необходимо вырвать менеджера из привычной колеи или, вернее, не дать ему в нее попасть. 

Нужно разделить встречи и переговоры на текущие (безусловно, тоже необходимые) и на те, которые будут двигать компанию вперед. При этом необходимо каждый день задавать себе вопрос: «А что я сделал для развития?»

Естественно, в начале внедрения метода в результат действия принципа «8 побед» никто не поверит, и «отчет о 8 победах» будет рассматриваться, как блажь начальства. Как минимум, два месяца уйдет лишь на привыкание коллектива к мысли о неизбежности этих «процедур», еще три – на то, чтобы «8 побед» впитались в кровь. При этом надо учитывать, что отчет о 8 победах обязательно должен собирать «кворум» – происходить в присутствии всех категорийных менеджеров. Это дает необычайный эффект публичности: если ты достиг семи результатов, то все обсуждают то, что ты должен еще сделать, если пяти – то ты, вообще, неудачник по сравнению с остальными. Такая мера воздействия на каждого работника в отдельности, конечно же, затрагивает моральные вопросы, но это мера весьма эффективна, а потому неизбежна. При этом эффективность и позитивные результаты придут только при условии коллективности меры: надо вместе разбирать переговоры, делиться положительным опытом, помогать друг другу советами, брать на вооружение, а не отторгать новые инструменты для работы.

Чтобы работа с «самыми сложными» производителями не прекращалась, раз в месяц подробно разбираются ситуации по первым 80 компаниям с определением: «что сделано», «что планировалось», «в чем проблемы», «что планируется сделать».

Если менеджеру надо помочь, то коммерческий директор должен проводить переговоры или презентации вместе с ним. При этом коммерческий директор должен сам для себя вести карточку поставщика/производителя по первым 80 поставщикам/производителям, имеющим 70 % доли на рынке. В этой карточке обязательно должны фиксироваться и результаты, и обещания категорийного менеджера, а также все проблемы – то есть в ней должна быть собрана всеобъемлющая информация, необходимая для эффективной и упорядоченной работы, поступательно ведущей к успеху.

Конечно, бывают компании, с которыми конкретный менеджер не может успешно работать. Тогда на общем собрании менеджеров, которое, как правило, проводится раз в полгода, решается вопрос о перераспределении компаний между менеджерами.

Напомню, что такую же карточку надо вести по всем производителям, с которыми у аптеки есть или могли бы быть маркетинговые договора. 

Показатели эффективности

Для достижения результатов от вышеизложенной методики необходимо наличие соответствующих способностей у работников аптечной сети. Так, сотрудник, ответственный за бонусы, должен обладать переговорными навыками, стремиться получить от каждого производителя хотя бы 0,5 % каждые полгода, все это у него должно быть подкреплено умением организовать запланированные маркетинговые действия в розничных точках.

Ключевые показатели эффективности (KPI) такого сотрудника – это: 

• размер дополнительных бонусов, собираемых с производителей, 

• степень «охвата» производителей лекарственных средств (и другого «классического товара»), а также поставщиков и производителей «неклассических категорий» – 85 % первых 120 производителей (по объему продаж сети) должны быть охвачены маркетинговыми или другими договорами.

Учесть всех

По типу планирования и частоте контроля поставщиков можно и нужно разделить на следующие группы.

Первая группа – это крупные и средние поставщики, с которыми у аптеки хорошие отношения и с которыми заключены самые выгодные условия сотрудничества.

Критерий оценки таких компаний:

• доля аптеки у поставщиков существенна (больше среднерыночной);

• маржа аптеки по поставщику (определяет уровень входных цен и, как следствие, условия, которые предоставляет поставщик) достаточна (оценивается сравнительно с поставщиками, о которых точно известно, что они дали все, что могли).

По этим поставщикам нужно еженедельно отслеживать общий уровень товарного запаса и уровень недельных продаж. Логика та же, что и по лояльным клиентам: при хороших отношениях локальные падения в недельном/месячном интервале объясняются теми или иными локальными, часто техническими причинами. Разбираться в конце месяца, почему произошел спад, обычно бессмысленно – отслеживать и принимать меры надо сразу. Это относится и к ситуации, при которой поставщик предоставил конкуренту новые, лучшие условия. Немедленно «пойманный за руку» поставщик даст что-нибудь и другой аптеке, однако спустя два месяца сможет найти массу отговорок.

По этим же поставщикам минимум раз в неделю необходимо отслеживать результаты и организационные вопросы, связанные с комплексом услуг, оказываемым клиенту. Два раза в месяц с ними необходимо общаться для поддержания контактов.

Вторая группа поставщиков – это крупные и средние компании, с которыми у аптеки хорошие отношения, заключены выгодные условия сотрудничества и есть потенциал роста взаимовыгодного сотрудничества. Для перспективного развития таких отношений необходимы стремление к совершению попыток получения эксклюзивов, дополнительных условий, стимулы для начинаний и иных совместных действий. Для этих поставщиков необходимо проводить еженедельный мониторинг, как описано выше, и намечать план переговоров (или последовательности переговоров) для решения поставленных задач.

Контроль этого блока должен быть ежемесячным, у нему добавляются «оперативки» по подготовке переговоров и разбор их результатов с планированием порядка и тактики следующих действий. Надо помнить, что это работа с лояльными аптеке поставщиками, и требуемые результаты можно получить в обозримые интервалы времени.

Третья группа – это крупные и средние поставщики, отношения с которыми нельзя назвать хорошими, что отражается в числах: в малых долях в обороте поставщика и/или малых марж, как следствие – плохих ценах. С данными поставщиками необходимо продолжать текущую работу, ежемесячно проверяя неликвиды или дефектуру, направляя все силы на переговорный процесс, как на выяснение потребностей, так и предложение услуг, которые аптека может оказать. Основной принцип – постоянный контакт, который по закону «девятого посещения» должен привести к результату.

Следующая группа – это крупные и средние поставщики, отношения с которыми или отсутствуют, или испорчены теми или иными действиями в прошлом. Сюда же относятся и поставщики (редкая в наше время ситуация), ожидающие «откаты» за предоставляемые условия. По этим поставщикам компания должна продолжать отслеживать ситуацию, по возможности проводя встречи на среднем уровне менеджмента в ожидании благоприятной ситуации: или ЧП с одним из конкурентов аптек, или смены команды производителя.

Что такое крупные и средние поставщики? Это компании, входящие или в список фирм, делающих 80 % оборота или по компании или по рынку, а также фирмы с товарами, входящими в ТОП-1000 рынка, выпускающие 1–2 важных товара и не входящих в эти 80 % оборота.

Мелкие фирмы с хорошими условиями сотрудничества (неплохие маржи, бездефектурность товарного запаса) требуют ежемесячного контроля. С мелкими фирмами с плохими условиями сотрудничества (маржи и/или дефектурность товарного запаса) необходимо работать по принципу «или нам нужны разумные конкурентоспособные условия и бездефектурность товара, или мы работаем с вами по остаточному принципу». При неудаче в течение нескольких месяцев искусственно устанавливается маржа продаж в полтора раза больше средней и, как следствие, ограничивается оборот. Возвращаться к переговорам рекомендую раз в полгода или по инициативе производителя (который должен знать, что аптека сознательно приостановила его оборот). С новыми фирмами, выходящими на рынок, аптекам рекомендуется проанализировать, где нужно приложить усилия не в ущерб остальным партнерам, для успешной перспективы.

Оставаться в форме

Успех работы с производителем зависит от множества факторов:

• от работы отдела поставок, который ответственен за входные условия и бездефектурность поставок;

• отделов, отвечающих за сервисное обслуживание;

• подразделений, отвечающих за ценообразование сбытовых подразделений.

Чтобы организовать взаимодействие всех этих отделов между собой, нужно раз в неделю проводить общие встречи со сквозным анализом компании на предмет ЧП. Руководству необходимо готовиться к этим встречам, выделяя приоритеты, чтобы вести дискуссию.

Кроме еженедельных совместных семинаров по поставщикам, отчетам менеджера развития о результатах работы и подготовке к сложным переговорам, важным фактором в подготовке менеджеров отдела поставок является ежемесячный семинар «3 успеха». На нем все менеджеры развития представляют свои пятиминутные презентации  «3 успеха прошедшего месяца». 

К подготовке семинара следует относиться серьезно – с последующими проверкой и обсуждением презентации руководством отдела и присутствием на презентации руководства компании, руководств и ведущих сотрудников смежных подразделений. 

Также раз в 2 месяца нужно проводить тренинги для сотрудников отдела поставок, отвечающих за контакты и переговоры с поставщиками.

Основные темы:

• умение слушать;

• искусство переговоров;

• WIN+WIN-стратегия.

Поскольку речь идет о непрерывной череде тренингов, темы должны быть перемешаны и присутствовать все время.

Тренинги для групп логистики, также активно взаимодействующей с поставщиками, должны проходить 3 раза в год. В целом они играют роль PR, и на 50 % состоят из рассмотренных выше тем. Другие 50 % посвящены планированию рабочего дня, состоящего из множества задач, а также вопросам обратной связи и поведению в локальных критических ситуациях.

Коррупционная ложка дегтя

Коррупция в поставках была и будет всегда. Всегда будут производители, желающие «мотивировать» сотрудников дистрибьюции и розницы, всегда будут сотрудники поставщиков, желающие быть «мотивированными» за предоставление тех или иных условий (при этом часто это не лучшие условия, а хорошо созданный PR вокруг обычных условий.), то же верно и во взаимодействии дистрибьюции и розницы. 

При этом нужно понимать, что большие мотивационные схемы и большие зарплаты задачи не решают – сотрудникам с большой зарплатой обычно попадают в руки большие ресурсы и «коррупционные суммы» тут значительно больше, применение CБ (службы безопасности) также обычно неэффективно.

Общего решения тут нет, но я бы рекомендовал проведение следующих мер:

• Отбор и набор персонала, участвующего в переговорах, на «ключевые позиции» с обязательным участием менеджеров высшего звена с последующей обязательной проверкой ими истинных причин увольнения людей с предыдущих мест работы.

• Личную работу менеджеров высшего звена с ключевыми поставщиками.

• Ежемесячное планирование по производителям.

• Периодическую ротацию производителей между сотрудниками.

Более подробно с данными вопросами можно ознакомиться здесь.

• Перминов С.М. Дистрибьюция. Стратегия и тактика управления компанией. Санкт-Петербург, 2013. 

• Перминов С.М. Построение розничных и дистрибьюторских сетей.  Санкт-Петербург, 2014.