ПубликацииИсточник: журнал "Фармацевтическое обозрение" Декабрь 2013 / №12 (142) В чем причина слабой популярности франчайзинговой модели веде-ния бизнеса на аптечном рынке?
В этой небольшой заметке я не ставлю задачу рассмотреть все слож-ности, которые возникают у франчайзинговой модели развития биз-неса, они прекрасно рассмотрены в статье. Я лишь отмечу те моменты, которые автор не упомянул, и которые, на мой взгляд, являются не менее важными. Далее я покажу модель взаимодействия аптечных сетей, кото-рая, как мне кажется, является более интересной для владельцев ап-тек и небольших аптечных сетей, желающих получить эффективную модель управления аптечным бизнесом, и, как следствие, дополни-тельную прибыль
Почему аптеки боятся франчайзинга? Мне думается, что это связано с бо-язнью потери самостоятельности, которая проистекает из трех предпосы-лок: • Недоверие к франчайзеру. Как вариант, это может быть либо неуве-ренность в его профессионализме, либо боязнь того, что он посте-пенно поглотит бизнес франчайзи. • Извечная русская боязнь делегирования, девизом которой является «Хочешь сделать хорошо – сделай сам!». • Боязнь контроля. Не для того собственник открывал бизнес, чтобы кто-то им (собственником) управлял.
Одна из проблем развития франчайзинговой модели бизнеса – менталь-ные различия регионов
Одной из проблем развития франчайзинговой модели бизнеса, да и любого межрегионального бизнеса вообще, является представление о том, что в нашей стране все регионы так или иначе похожи между собой. Это заблуждение. Регионы различаются не только по экономическим показа-телям, особенностям законодательства, но и по ментальности населения (сотрудников в том числе), что на самом деле и является первопричиной всех остальных различий региона. Конечно, в основных понятиях мы на-род с единым ментальным «пространством», которое поддерживается рус-ским языком, но в менее значимых вещах, в «мелочах» могут наблюдаться существенные различия. Чтобы закрыть эту тему, предлагаю читателю ради интереса мысленно описать основные отличительные поведенческие характеристики жителей Ростова-на-Дону, Екатеринбурга, Новосибирска и, скажем, Сургута. Мне довелось поработать с представителями разных регионов, и я готов утверждать, что работать с каждым регионом нужно с учетом его ментальной специфики.
В продолжение темы различий регионов можно отметить, что схема франчайзинга разрабатывается как наиболее эффективная система при определенных экономических условиях, для определенного сегмента по-купателей в определенной ценовой категории. Ну а то, что в разных ре-гионах средняя реализованная наценка существенно различается, думаю, многим известно. Зачем, не учитывая это, стремиться выставлять в апте-ках определенный франшизой ценовой сегмент?
На сегодняшний день существует модель неконкурентного партнер-ства аптечных сетей (аптечное партнерство). Эта модель имеет много об-щего с франчайзингом, но, все-таки, им не является. Суть неконкурентного взаимодействия аптечного партнерства заключается в передаче полномо-чий по организации основных процессов аптечной сети партнеру (нахо-дящейся в том же регионе), при сохранении управляемой аптекой юриди-ческой и управленческой самостоятельности.
Аптечная сеть-партнер удаленно выполняет следующие задачи: • организует закупку товара у фармдистрибьюторов на условиях своей сети (более выгодных, чем условия, которые имеет управляемая ап-тека); • формирует прибыльный ассортимент: • поддерживает дифференцированную модель ценообразования, обеспечивающую максимальную прибыльность при сохранении конкурентоспособности; • разрабатывает планограмму выкладки; • формирует отчетность по основным финансовым показателям для собственника аптеки/аптечной сети; • организует мотивационные акции для фармацевтов.
Выгоды для управляемой аптеки: 1 увеличение доходности бизнеса; 2 повышение управляемости бизнеса; 3 сокращение затрат на персонал либо снижение зависимости от пер-сонала, либо снижение нагрузки на персонал. Заведующая становит-ся номинальной, т.е. координирует работу фармацевтов и работает за первым столом (т.к. ей не нужно заниматься ни ассортиментом, ни ценообразованием, ни еще чем-либо); 5 освобождение времени собственника – ему не нужно заниматься ор-ганизацией текущей деятельности аптеки; 6 вторичные выгоды: повышение лояльности клиентов, четкая ассор-тиментная и ценовая политика аптеки.
1 дополнительный доход; 2 загрузка свободных «мощностей» персонала, возможно, увеличение зарплаты, и как следствие – лояльности сотрудников, участвующих в процессе удаленного управления (т.е. часть зарплаты или даже всю зарплату сотрудникам управляющей компании платит управляемая аптека); 3 наращивание объемов продаж у дистрибьюторов, следовательно, возможность влияния на дистрибьюторов для улучшения условий закупок; 4 увеличение базы для выполнения маркетинговых договоров с фармпроизводителями; 5 дополнительная информация о рынке, в том числе в других районах.
Стоимость такого сотрудничества можно оценивать по-разному: наи-более разумным представляется долевой от дополнительного дохода, т.е. оплата производится только тогда, когда у управляемой аптеки/аптечной сети фиксируется прирост относительно исходных значений, и этот до-полнительный доход разделяется в определенных долях между управляе-мой аптекой (аптечной сетью) и управляющей аптечной сетью. Еще одной серьезной причиной, ограничивающей развитие франчайзин-гового бизнеса в России вообще, мне, как человеку, причастному к работе со словом, кажется заимствованность и неблагозвучие слова «франшиза» (здесь слышится и «шиза», и «фашизм», и что хотите), а у нас в стране при-нято встречать по одежке. И в этом случае «одежка» неудачная. |
Выгоды для аптечной сети-партнера