Готовое решение для автоматизации аптек и аптечных сетей без абонентской платы. Подключение к ЧЕСТНОМУ ЗНАКУ и обеспечение работы с новой Маркировкой лекарств. Работа по всей России и СНГ уже более 28 лет. Профессиональный функционал для повседневной работы. Автоматическое обновление программы, забракованных препаратов и ЖНВЛП. Сопровождение клиентов – индивидуальный подход. *

Юнико - автоматизация аптек и аптечных сетей. Программы для аптек.Современный программный продукт для аптек и аптечных сетей, который охватывает все основные рабочие процессы в аптеке, от расценки, до формирования заказа p

Юнико - автоматизация аптек и аптечных сетей. Программы для аптек.Современный программный продукт для аптек и аптечных сетей, который охватывает все основные рабочие процессы в аптеке, от расценки, до формирования заказа h1

Юнико - автоматизация аптек и аптечных сетей. Программы для аптек.Современный программный продукт для аптек и аптечных сетей, который охватывает все основные рабочие процессы в аптеке, от расценки, до формирования заказа h1
сегодня: 01.10.2020 Добавить закладку Контакты
+7 (499) 346-35-95

Публикации

Источник: журнал "Фармацевтическое обозрение" Июнь 2013 / №06 (136)

 

Продолжаем тему построения компаний с нуля и роли топ-менеджера в этом процессе. Предыдущая статья закончилась тем, что автор, описывая определенный этап развития компании, отметил основную на тот момент ошибку: потребности рынка изменились, а менеджмент этого не заметил. 

   

Известно, что ключевой фигурой любой дистрибьюторской компании является менеджер по сбыту, поскольку в основе работы почти всех дистрибьюторских организаций лежит принцип личных продаж. На каком-то этапе деятельность даже самого успешного менеджера по сбыту входит в период стагнации.

  

Последствия стагнации (стабилизации работы менеджера по сбыту)

• Поскольку резервы роста проработанных клиентов ограничены, а «хвосты» развиваются слабо, через некоторое время наступает стагнация работы менеджера в целом.

• Стагнация каждого менеджера является причиной стагнации всего филиала/сбытового подразделения.

• Другим важным следствием стагнации отношений «клиент – менеджер», кроме стабилизации оборота, является и то, что за стагнацией объективно следует падение. Закон общественного развития (как и законы физики) показывает, что как только прекращается развитие, начинается деградация. В нашем случае деградация – это падение оборота менеджера поклиентно. Когда мы находимся в успокоенном состоянии, менеджеры конкурентов замещают нашу долю в обороте клиентов, как раньше замещали их долю мы. То есть объективным следствием стагнации будет падение оборота менеджера, но коллектив это падение приписывает, естественно, действиям конкурентов, иными словами, не своей плохой работе, а внешним факторам, что тоже в какой-то степени верно, поскольку в режиме стагнации нет активных действий, и конкурент замещает нашу долю.

  

Стагнация опасна не только потому, что стабилизируется оборот, но и потому, что виновником стагнации объявляются конкуренты, анализ становится неправильным, а действия направлены не на истинные причины.

  

А также потому, что за стагнацией автоматически следует падение: менеджер спокоен, а конкуренты активны. Следствием падения является потеря веры людей в успех, что вызывает дальнейшее падение и, как следствие, дальнейшую потерю веры в «победу». При стагнации работа с менеджером превращается в ролевую игру: обе стороны (директор и менеджер) намечают меры и ищут объективные причины. Результат от этого, естественно, не меняется. 

  

И самое главное: выйдя на уровень стабилизации, менеджер не способен более существенно проработать клиентов, с которыми он работает дольше 4 месяцев (некоторые конкуренты считают дольше 2 месяцев), при любых ваших действиях.

Тут надо перестроить систему управления менеджерами. Именно этим опытом я хочу поделиться.

 

Планирование и еще раз планирование

Вопрос стагнации я решал путем планирования работы менеджера по сбыту.

Планами теперь никого не удивишь, но в реальной жизни у меня на определенном этапе очередные призывы к планированию в цифрах и контроль над этими цифрами привел к тому, что в очередной раз «все смешалось в доме Облонских».

  

У менеджера по сбыту 35 клиентов, 8 из них делают ему основной оборот, на 7 он сам для себя поставил крест (вам, естественно, об этом не говоря), по остальным что-то еще пытается сделать. А мы ему – еженедельный план в деньгах по каждому клиенту. И начинаете еженедельно его проверять, делая следующие ошибки, превращающие всю идею планирования в фикцию.

  

1 Вы заставляете менеджера по сбыту еженедельно составлять план по каждому клиенту и затем отчитываться по нему, при этом вы сами не в состоянии проверить выполнение плана (даже если знаете, что это нужно делать). У вас 10 менеджеров и у каждого – по 35 клиентов. И вы, естественно, «отслеживаете» собственное решение поверхностно. А в России, как известно, любой непроверяемый план превращается в формальность. Конечно, вы в состоянии выделить при помощи компьютерных программ проблемных клиентов, но проверить действия по всей этой массе не в состоянии.

 

2 Требуя результат в цифрах по клиентам, которые не проработаны в течение года, на еженедельной (и даже на ежемесячной) основе, вы ставите нереальные планы. Контроль на еженедельной основе –  по таким клиентам явная чушь, которая приводит к тому, что менеджер считает все планирование бессмысленным.

 

3 Смешивая в одном стакане «наезд по старой дебиторке» (а иначе как наездом такие вопросы не решить) и определение потребности других клиентов, вы добиваетесь того, что все планирование рассматривается через призму «наезда».

Если по проблемным клиентам, по которым нужно принять новые действия (предложить маркетинговую акцию, новые условия, определить потребности и т.д. и в результате увеличить отгрузку), вы требуете от менеджера еженедельный отчет о цифрах с ответом на вопрос «Почему», естественно, вы получаете список объективных причин. Менеджер уверен, что сделал все возможное, но если начальство недовольно – нужно найти причину. И чем чаще приходится «объяснять» эту причину, тем больше сам менеджер в нее верит.

  

Как же лучше поступать? Я решил так:

 

Еженедельный (ежедневный) план в цифрах

Еженедельный план применим только для клиентов, которые берут товар часто и помногу. То есть для клиентов, у которых мы – один из основных поставщиков и для которых реально соблюсти ритмичность поставок. Он представляет собой по неделям разбитый месячный план клиента.

Такие клиенты дают нам 60–70% оборота, и приложенные усилия оправдают себя.

  

План по таким клиентам нужно проверять не de facto, в конце недели, требуя от менеджера по сбыту объяснений и ответов на вопрос «Почему», а в течение недели. То есть для того, чтобы выполнить план, а не для того, чтобы потом (и уж тем более не в конце месяца) разбираться, в чем причина невыполнения.

  

Для клиентов не ежедневных маршрутов за 2 дня до вывоза и за день до отгрузки нужно контролировать сумму заказов, зная, сколько уже набрано и сколько нужно набрать, организуя дозвон. И менеджер, собирая заказ на маршруте, тоже должен знать, сколько он должен набрать.

  


Как только прекращается развитие, начинается деградация


  

По клиентам с ежедневной доставкой план проверяется всю неделю (ежедневно). 

Действия должны быть позитивными. Требуя от менеджера или оператора объяснения причин невыполнения плана «постфактум», вы поощряете создание «объективных» причин – ведь, с одной стороны, нужно как-то объяснить, а с другой – уже ничего нельзя сделать.

  

Клиенты, по которым выставляются еженедельные (ежедневные) планы, ориентированы на нас, поэтому действия, которые вы предпринимаете, в основном, принесут эффект, и у менеджера не возникнет ощущения, что «план – это чушь». Ведь эти действия принесут ему увеличение зарплаты (ЗП), и он еще больше поверит вам.

 

Планирование развития

Применяется в отношении клиентов, по которым вы считаете, что ситуация может измениться (причем благодаря усилиям закрепленных на данный момент менеджеров по сбыту), и понимаете, что для этого нужно сделать.

  

Такой план развития ставится только в организационных терминах. Если вы просто будете требовать с клиента, делающего ежемесячно 20 тыс. рублей в месяц, план в 2 млн каждый месяц, планирование теряет смысл. Вы должны определить, что делали раньше, что и как будете делать теперь.

  

Проверка выполнения таких планов должна вестись в терминах вроде «Удалось выполнить по 3 клиентам из 10». Должен быть анализ, сколько клиентов изменили работу, а не требование ответов на вопрос из серии «Почему что-то не сделано по данному клиенту».

  

Предыдущее высказывание никак не противоречит тому, что нужно ежемесячно разбирать «что изменить» по всем клиентам, анализировать ошибки, намечать действия, а при необходимости - помогать менеджеру или даже делать работу вместо него. Оно также никак не противоречит тому, что в случае «победы» вы должны выразить ее в деньгах и в них же продолжать дальнейшее планирование по клиенту.

  

То, что по данным клиентам план нужно проверять ежемесячно, да и то, оценивая в обобщенном виде, никак не противоречит тому, что в течение месяца вы должны поинтересоваться, как идут дела. Только сделать это не в формулировке «Где результат?», а «Чем помочь?» или «Это я должен сделать вместо менеджера». С одной стороны, менеджер должен чувствовать вашу помощь, с другой – помнить, что нужно принимать меры по клиенту.

 

Планирование «по хвостам»

Если у менеджера клиенты не прорабатываются уже несколько месяцев, то не нужно требовать результата в цифрах каждый месяц, а то и неделю. Это не только бессмысленно, но и вредно, потому что через призму бессмысленных требований менеджер будет смотреть и на остальные ваши действия.

  

Но это не значит, что нужно поставить на таких клиентах крест. Просто следует смириться с реальностью, не заниматься имитацией бурной деятельности, а сказать себе: этот менеджер не проработает этого клиента. После чего нужно составить список всех таких клиентов и набрать новых менеджеров, или сделать работу самому, или заставить начальника отдела продаж лично сдвинуть ситуацию с мертвой точки. Чем отличается «хвост» от «клиентов развития»? По «клиентам развития» мы считаем, что данный менеджер может развить этого клиента.

 

Планирование по ЧП

К ЧП относятся: старая дебиторская задолженность; клиенты, которые имеют дебиторку и могут «рухнуть»; клиенты, имеющие большую дебиторку.

При планировании работы по этим клиентам нужно понимать, что менеджер по сбыту потерял к ним интерес (при любой системе мотивации он просто отчаялся) и без давления принимать меры не будет.

 

Но, проверяя действия по ЧП, их нужно обязательно отделять от еженедельного планирования и планов развития. Причина проста: план по ЧП – это «наезд» на менеджера, хоть и оправданный, но все равно «наезд». И он должен быть психологически отделен от «позитивных» мер.

  

План по акциям

Акции – это действия, направленные на увеличение оборота, повышение эффективности PR или оказание нового сервиса клиенту (снижение цен, отсрочки, конкурсы, в том числе конкурсы производителей). Причем это не обязательно торговая акция, рассчитанная на короткое время. Например, акция – это массовое внедрение полной системы автоматизации клиента.

  

План по акциям возникает, поскольку менеджеру по сбыту не всегда понятна важность проводимых мероприятий, или по каким-то причинам ему «кажется», что данное действие неэффективно. И нам нужен инструмент организационного контроля.

План по акциям обычно организационный: вместе с менеджером намечается список клиентов, который потом проверяется (с разбором деталей).

 

О приоритетах

Мы требуем, чтобы по ВСЕМ группам клиентов действия проводились одновременно, но воздействие на менеджера по сбыту, временные промежутки между действиями по контролю и типы контроля зависят от ситуации: степени подготовленности менеджера по сбыту и истории клиента. К тому же они имеют разный характер и разный интервал времени между «планированием» и между «проверками».

 

Процесс изменения структуры управления сбытом занял несколько лет. Одновременно я решал вопрос о построении сети филиалов. Дело было новое и, как и с остальными проектами, этим я тоже занимался сам. На этом пути компании делали много ошибок. Нам пришлось закрывать филиалы в регионах, где потенциального рынка сбыта не хватало для прибыльности. 

  

После этапа построения филиалов и оптимизации систем управления наступил этап падения маржи и конкуренции.

Рынок, на котором я работал, чисто конкурентный: основные дистрибьюторы работают со всеми двумя десятками тысяч российских аптек и работают с ними почти каждый день. При этом все игроки имеют практически одинаковый ассортимент. И, как и везде в мире, рынок является олигопольным – 10 дистрибьюторов имеют 83% рынка.

И цена является одним из основных критериев выбора при закупке. Причем технология выбора стала к 2012 г. практически полностью компьютеризованной.

 

Вопросы низкой маржи

Времена, когда заведующие аптеками выбирали цены, обложившись 4–5 прайс-листами или открывая 3–4 прайс-листа на разных компьютерах, миновали. Практически все программы автоматизации деятельности аптеки имеют опцию сравнения цен. 

Дистрибьюторы перестраивают свои цены каждый день, некоторые по два-три раза в день.

При ценообразовании они учитывают цены конкурентов, дни недели, свои экономические возможности по уменьшению цен и, реже, другие факторы, такие, как товарные остатки и т.д.

  

И каждый, зная, что сети выбирают по цене, стараются опустить свою цену ниже конкурента (если позволяет экономика).

Почему же при условии, что дистрибьюторы ежедневно подстраивают цены друг под друга, цены не достигают минимума и не фиксируются?

Рассмотрим это на примере 2-х игроков.

  

Конкурент 1 видит, что у него данный товар дороже, чем у конкурента  2, и опускает цены. Завтра конкурент 2 увидит, что его цена стала выше, чем у конкурента 1, и тоже опустит цены. И так до момента, пока один из них не обнаружит, что ниже опускать уже некуда (при этом его товар все равно дороже) и не поднимет цены (в надежде, что кто-то, да возьмет). На следующий день другой увидит, что торгует очень дешево, по сравнению с конкурентом, и тоже поднимет цену.

  

Тем не менее, маржа на рынке стремительно падала последние годы. И, что очень важно на фармацевтическом рынке, дистрибьютор оказывается заложником уровня маржи.

На рисунке 1 представлена средняя маржа (за вычетом бонусов аптекам) дистрибьюторов за последние 10 лет.

  

  Рисунок 1  Изменение средней маржи (за вычетом бонусов аптекам) дистрибьюторов на фармацевтическом рынке

  

Пришлось заняться (оставляя за собой, как я уже говорил, реперные точки, командообразование и обучение) вопросом низкой маржи, а с 2004–2005 гг. еще и услугами клиентам, с 2006 г. – индивидуальным ценообразованием для каждого более-менее крупного клиента как основным резервом доходности в это время. Потом, с 2008 г., услугами производителям, поскольку стало очевидно, что остальные источники дохода исчерпаны.

  

Одновременно, когда в 2006 г. стало очевидно, что маржа будет только падать, пришлось заняться также оптимизацией логистических процессов.

Рассмотрим сначала работу с покупателями. Вопрос разбивался на два пункта.

  

Первый – внутренний – заключался в том, что люди привыкли, что наличие товара – это главное преимущество дистрибьютора, к которому добавляются человеческие отношения типа «менеджер по сбыту должен знать о клиенте все, до уровня, как учится внук и какой породы кошка». Мысль об услуге вне актов купли-продажи и ее необходимости не укладывалась в головах.

  

Второй вопрос – внешний. К сожалению, потребности клиента менялись неожиданно быстро. Это, в общем, нормально, не зря говорят, что правильный или неправильный стейкхолдер-анализ определяет успех или неуспех, или вообще существование компании. 

  

Работа была относительно новая и непривычная, да и потребности были непривычные. Как наладить бухгалтерию (2004–2006 гг.), автоматизирование учета (с 2006 г. по настоящее время), мерчандайзинг (2007–2008 гг.), управление аптеками (с 2009 г. по настоящее время). Форматы тоже менялись: от круглых столов и конференций до индивидуальной работы. 

  

И по каждому «вызову» нужно: 

• убедить менеджера, что данная услуга нужна клиенту;

• научить менеджера так, чтобы он мог убедить сотрудников аптеки (в том числе и в том, что им необходимо прийти на семинар по бухгалтерии, а не доверять слепо бухгалтеру);

• обеспечить качественную услугу;

• организовать поддержку услуги – убедиться, что добавленная стоимость клиентом получена. В случае необходимости модифицировать деятельность.

 

«5 побед»

Перейдем к маркетинговой работе с производителями товара, ставшей актуальной к концу 2000-х гг. Производители в большинстве видов дистрибуции и ритейла являются существенным источником доходности. Операционная маржа может упасть из-за конкуренции, так что дополнительные бонусы от производителей могут вносить до 50% в общую прибыльность. Подчеркну, что для ритейла в большинстве бизнесов речь идет о производителях, а не о поставщиках-дистрибьюторах.

 

Работа с бонусами производителей делится на две части:

• услуги, которые мы можем предложить производителям (чтобы получить бонусы);

• наша работа, как добиться этих бонусов.

 

Дистрибьютор в В2В дистрибуции работает одновременно с двумя рынками – рынком покупателей и рынком поставщиков. И для успешного развития дистрибьютор должен поддерживать контакт и стремиться к WIN-WIN (победному) результату и с производителем, и с клиентом.

Есть огромная разница между работой с менеджерами отделов сбыта и поставок (закупок). Когда работаешь с менеджером по сбыту, более или менее ясно (или так только кажется), как его проверять или контролировать.

 

Количество визитов в день, цели визитов, результаты.

2 План по клиенту, оборот по клиенту, доля у клиента, дебиторская задолженность и наличие просроченной дебиторской задолженности.

Реализация маркетинговых акций.

 

Хотя работа менеджера по сбыту непростая, но понятно, что визиты и просроченную задолженность по каждому клиенту надо проверять еженедельно, изменение оборота ежемесячно и т.д.

 

С сотрудниками отдела поставок (или закупок) вроде все так же. Но на самом деле – сложнее. Сложность заключается во времени установления отношений и изменении ситуации, если почти с каждым клиентом в сбыте – это неделя-месяц, то с поставщиками бывает, что напряженная работа дает результат только через 6 месяцев или даже год.

Но проверять людей надо почти в on-line, и причем проверять по смыслу. 

 

Я использовал тип отчета, который назвал «5 побед». Что это значит? У менеджера отдела поставок 20–25 поставщиков, и каждую неделю он должен отчитаться о пяти победах – пяти существенных изменениях в работе с ними, причем качественных, ведь цифры оборота по производителю сегодня – это результат работы вчера.

 

Что такое существенное изменение? Это или дополнительные бонусы, или отсрочки, или полученная существенная (более 100 000 долл.) маркетинговая акция. Реально ли? Практика показала, что да. Но напряженно. Ведь в день проходит по 2–3 раунда переговоров, или 10–15 в неделю, и четверть из них должны принести результат.

 

Зачем это надо? Если этого не делать, то после 2–3 месяцев работы жизнь входит в колею, когда кажется, что все, что можно, достигнуто, а что не достигнуто, то нереализуемо. И тут надо вырвать менеджера из этой колеи, или, вернее, не дать ему в нее попасть. Заставить разделить встречи и переговоры на текущие (тоже необходимые) и на те, что должны двигать нас вперед. Заставить каждый день задавать себе вопрос: «А что я сделал для развития?».

 

При этом надо понимать, что при 20 «клиентах» 5 побед в неделю это значит, что раз в месяц нужно сделать что-то новое по каждому закрепленному производителю. 

Естественно, вначале в результат никто не верил, и отчет рассматривался как странность начальства. Работу я проводил сам (несмотря на 2500 сотрудников), поскольку на низкомаржинальном рынке, на котором я работал последние годы, маржа составляла 5–7%, (подчеркнем, не прибыль, а торговая маржа) – это ключ к экономическим результатам всей компании, которой я руководил.

 

Только два месяца ушло на привыкание к этой мысли. Еще три на то, чтобы отчет «5 побед» впитался в кровь. Если ты достигал четырех результатов, то все обсуждали то, что ты должен сделать еще, если трех, что ты – неудачник по сравнению с остальными. Мера воздействия во многом моральная, но эффективная. Она дополнялась тем, что раз в полгода самого крайнего и наименее продуктивного менеджера меняли.

 

Мы вместе разбирали визиты, люди привыкали делиться положительным опытом, помогать друг другу советами, ухватывать, а не отторгать новые инструменты для работы.

Конечно, работа не ограничивалась собраниями. «5 побед» – это отчет \ анализ в терминах «чет – нечет». Основная задача – каждый день делать хоть полшага вперед. При обсуждении «побед» обсуждается «все подряд» – результаты по лояльным нам компаниям и трудным, по простым и сложным.

 

Чтобы «сложных» не бросили, раз в месяц подробно разбираются ситуации по первым 80 производителям с определением, что сделано, что планировалось, в чем проблемы, что собираемся делать.

 

А в случае, если менеджеру надо было помочь, то с ним на встречу с производителем ехал начальник отдела поставок (закупок) или я сам. Сам я проводил и первые презентации новых маркетинговых идей и предложений. 

 

При этом я сам вел карточку поставщика по первым 80 (из 700) поставщикам, имеющим 70% доли на рынке. В карточке фиксировались и результаты, и обещания, и проблемы. В общем, вся информация, которая необходима для работы.

 

Конечно, бывают компании, которые данный менеджер не может проработать, поэтому на общем собрании менеджеров раз в полгода решался вопрос о перераспределении компаний между менеджерами. Перераспределению подвергались не только плохо проработанные компании, но и те, которые, как я подозревал, могли «мотивировать» моих менеджеров.

 

Этот аспект работы был одним из основных в моей работе – на низкомаржинальном конкурентном ценовом рынке наш доход во многом зависел от поставщиков и их условий.

Естественно, я не только контролировал или давал советы. Отношения с первыми 25 производителями (50% оборота) я поддерживал всегда сам на уровне первых лиц и всегда был готов помочь отделу поставок при проблемах с остальными производителями.

 

Через год обкатки отчета «5 побед» я начал распространять этот опыт на сбыт. Тут сам не поработаешь – 350 менеджеров по сбыту разбросаны по 58 городам. 

Пришлось не только учить и убеждать директоров филиалов (которые, впрочем, были уже подготовлены многомесячными рассказами об успехах закупок), но и вводить IТ-учет визитов менеджеров по сбыту с обязательным выделением смысловых визитов и их целей, и выделением из смысловых «5 побед». Конечно, столь массовое внедрение имело меньшую результативность, но все же удалось переосмыслить свою работу, отделить текучку от движения вперед (всегда есть причины для текучки), заставило думать каждый день: «А что я сделал для победы сегодня?». 


Оптимизация расходов

Уменьшение маржи заставило нас обратить особое внимание на расходы. Контролем расходов мы занимались всегда, но тут встал вопрос об их оптимизации и существенном изменении подхода к ним. 

Мы решили, что в долгосрочном периоде расходы должны расти только в зависимости от:

• инфляции (зарплата пропорциональна инфляции);

• изменения затрат на аренду (по договорам);

• изменения цен на бензин (если больше инфляции);

• открытия новых проектов (представительств, филиалов, принципиально новых маршрутов).

Как же совместить это с «правильными» принципами «оплаты по позициям на складе», «оплаты по результату сбыта»?

Дело в том, что очевидная тенденция к росту нагрузки должна компенсироваться последовательной работой по оптимизации процессов.

 

  Рисунок2  Изменение маржи и продаж за период с 2006 по 2010 гг.

 

И мне это удавалось. За 2006–2011 гг. я увеличил оборот с 500 млн до 2 млрд  долл. с сокращением численности с 2500 до 1700 человек (рис. 2). При этом расходы, несмотря на инфляцию и увеличение нагрузки, изменились только на 20%. Реальная нагрузка на логистику увеличилась почти в два раза. Средняя цена упаковки на нашем рынке за это время выросла с 60 до 70 рублей, число упаковок в линии заказа не изменилось – 5,5 упаковки. Т.е. мы за год перерабатывали «россыпью» 1 млрд упаковок, или 200 млн линий заказов. 

С моей точки зрения, экономия расходов ничего существенного дать не может, и, чтобы обеспечить прибыльность при падении маржи, нужно менять бизнес-процессы. Это правильно, но это наши действия в среднесрочном периоде. В краткосрочном же экономия всех расходов, вернее, их оптимальное использование, является очень важным. 


Складская логистика

Основной вклад в расходы (с точки зрения потенциальной оптимизации) вносит складская логистика. Ключевым параметром, оценивающим наши действия по складской логистике, является производительность. Обычно мы измеряем производительность в линиях сборки заказа на сотрудника склада. Такая «безразмерная» величина позволяет сравнивать между собой работу складов в разных странах и при разных технологиях. При этом мы рассматриваем всех сотрудников склада, кроме водителей и уборщиц.

 

Понятно, что на разных складах (в зависимости от организации, оборудования или планировки) существует множество внутренних процессов, например, перенос товара из зоны приемки в зону сборки и т.д. И мои сотрудники много раз просили сделать критерием оценки все перемещения на единицу сотрудника. Но это неверно: склад существует, чтобы оказать сервис клиенту, в этом его предназначение. И если на складе много сотрудников, совершающих внутренние перемещения, то это, в основном, недоработка технологии или управления конкретным складом. И именно общий анализ позволяет сравнить между собой все в целом: и технологию, и производительность людей. 

 

Но в целом производительность измеряется в линиях на сотрудника склада и должна не только сравниваться между складами, но и изменяться во времени за счет изменения технологии, интенсификации труда. Что показано на рисунке 3. Верхние 5 линий – это филиалы, снабжаемые из ГО, нижняя – производительность на одном из складов ГО. Очевидно, что она ниже за счет дополнительных операций: приема товара от поставщиков, перераспределения его между филиалами.

 

  Рисунок3  Рост производительности в подразделениях по оси абсцисс – производительность склада в терминах линий на человек в час


Но главное в графике не «число», а динамика, достигаемая за счет изменения технологических процессов.

Основные меры, позволяющие достигать увеличения производительности большими темпами, чем рост оборота, следующие.

• Адресное хранение. Четкое соответствие товар – место, при котором сборщик собирает товар, не тратя время на «считывание» названий, серий, партий.

• Приоритет сборки товаров по маршрутам.

• Маршрутизация. 

• Четкие нормативы по каждому сотруднику и на каждую операцию. 

 

В заключение сформулируем, что же должен делать топ-менеджер при построении больших компаний.

Главное, конечно, это правильная стратегия, направление развития компании. Если не знаешь, куда идешь, не дойдешь. Если знаешь, то все равно можешь заблудиться.

При построении больших компаний топ- менеджер должен лично заниматься всеми новыми (существенными, конечно) проектами, потом передавая проекты, «сдвинутые с места», сотрудникам, выращенным в компании. За собой топ-менеджер должен оставить, кроме контроля, обучение и командообразование фирмы в целом.

  

Структуры компаний должны отвечать приоритетам. Если ритейл или дистрибуция, то это сбыт, если производство, то это маркетинг. И вопрос не только в формальной структуре, но и в обеспечении климата, когда все подразделения помогают приоритетным, а не стремятся управлять ими.

Рынок быстро меняется, и система управления должна меняться с изменением потребностей рынка.

 

Маржа на всех рынках падает, поэтому в работу топ-менеджера входит весь комплекс действий по получению дополнительных доходов и оптимизации расходов, что позволит достичь компании лидирующих положений на рынке.