Мы рассмотрим три ключевых блока работы топ-менеджера:
• роль топ-менеджера в управлении подразделений на разных этапах развитии компании и вопрос оптимальной структуры управления;
• стейкхолдер-анализ и необходимость изменения действий при изменении потребности стейкходеров как залог успеха компаний (стейкхолдер от англ. stakeholder - группы, организации или индивидуумы, которые влияют на компанию и от которых она зависит);
• оптимизация операций при падении маржи: от организации управления сбытом до складской и транспортной логистики.
Роль топ-менеджера в управлении подразделениями на разных этапах развития компании
То, что в основе управления лежит делегирование функций, очевидно всем, хотя бы потому, что при всем желании вмешиваться во все процессы топ-менеджер физически не может. Но такое делегирование все понимают по-разному. Расскажу, как это понимаю я, и приведу ряд примеров из личного опыта.
При построении «Аптека-Холдинг» («стартап» американского фонда «The Carlail Group») я прошел все этапы развития рынка от доставки товара в Россию сумками (правда, это было в предыдущей компании «ЭкохелпФарм») до почти полностью разделенного рынка (график 1).
График 1. Структура дистрибьюторского сектора фармацевтического рынка.
Мы прошли все основные эпохи.
1. Полное отсутствие товара в аптеках.
2. Этап дефицита, когда поставщикам для процветания было достаточно иметь товар в Москве или Питере, а покупатели приезжали на машинах или поездах с сумками со всей страны, привозили подарки и говорили «спасибо».
3. Этап насыщения товаром в столицах, возникновение потребности довезти товар до регионов, и открытие региональных складов как следствие.
4. Этап начала индивидуальной работы с каждой аптекой и доставки товара, появление менеджеров по сбыту, ответственных за развитие клиента.
5. Этап возникновения ценовой конкуренции и, как следствие, необходимости оказания аптекам сервиса вне «актов купли – продажи» (обучение, установка систем полной автоматизации и т.д.).
6. Этап беспрецедентных падений маржи, который вынудил обратиться к новой деятельности - оказанию маркетинговых и других поддерживающих услуг производителю ради получения маркетинговых бонусов, которые стали соизмеримыми или превышающими доходность операционной деятельности.
Каждый этот переход был неочевиден – зачем тратить силы и деньги, принимать новые риски, если и так все более-менее хорошо (а локальный неуспех воспринимался как случайная флуктуация (термин, характеризующий любое колебание или любое хаотическое изменение)).
Имена компаний, которые не поняли изменения потребностей стейкхолдеров, сохранились только в памяти производителей, которые списывали дебиторскую задолженность компаний после краха.
Рассмотрим, например, переход от второго этапа к третьему, который многие не преодолели. Логика неудачников была проста: успех есть – есть, покупатели сами едут – едут, а открытие филиалов - это риски – никто не знает, как это делать, товар может растаять на бездонных просторах России (что было правдой, особенно в то время).
Рассмотрим роль топ-менеджера и проблему делегирования в условиях меняющегося рынка и растущих компаний.
Поскольку компания развивалась постепенно, шаг за шагом, то я на определенном этапе понял, что одна из основных обязанностей топ-менеджера - это лично возглавить основные (или самые важные) проекты, делегируя управление ими только когда «сани сдвинуты с места». Эта мысль вроде очевидна, но по мере роста компании топ-менеджеры все более и более чувствуют себя большими боссами. И норовят новый проект сделать чужими руками и потом не понимают, почему не получается, и объясняют неуспех различными внешними объективными причинами. И чем больше объясняют, тем меньше удаются новые проекты. К сожалению, это верно.
Кому я делегировал? Я всегда старался вырастить людей в компании. Вырастить за то время, пока развивался проект или перевести «на рост» из других подразделений. Такой подход существенно лучше, чем набор «новой крови» со стороны. Что касается необходимости набора части руководства со стороны, то этот набор я всегда минимизировал, но поскольку всегда существует множество ЧП с персоналом, то «требуемые» 25% «свежей крови» обычно набирались.
Что я еще оставлял за собой? Кроме, конечно, реперных точек, позволявших мне не терять контроль, я оставлял за собой обучение и командообразование среднего управленческого состава, описанного кратко далее. Такой подход позволял мне, несмотря на время, которое я тратил на это, не отрываться от реальности, знать, что происходит на «земле», быть для всех уровней управления не формальным, а фактическим начальником.
Для того чтобы не терять реальное управление, очень важен вопрос структуры управления, изменение этой структуры в зависимости от роста компании и изменений внешней среды. Это прямая обязанность топ- менеджера.
На определенном этапе я создал многоуровневую систему управления «почти как в плохих учебниках». И прописал большинство процессов, получив за это сертификат ISO 9001.
В результате меня от директора филиала в Иркутске отделяли:
• коммерческий директор;
• директор по продажам;
• директор по филиалам;
• территориальный директор филиалов.
И система стала терять управление, причем, еще на сравнительно небольшом обороте – 500-700 млн. долларов, при 30-ти складах на территории России и 50-ти регионах, где расположены sells force, и 8500 клиентах, обслуживаемых ежедневно (на начало 2012 года - это 17 тыс. обслуживаемых ежедневно клиентов).
Реакция моя была подобна реакции многих моих знакомых, руководителей больших компаний. Я организовал:
• отдел технологий;
• отдел внутреннего контроля (в том числе проверяющий технологию продаж);
• ассессмент-центр;
• еще несколько подразделений, о которых уже стыдно вспоминать.
И взял несколько референтов, которые должны были проверять независимо от остальных служб самые необходимые для бизнеса вопросы.
• Референт по логистике.
• Референт по сбыту.
• Референт по поставкам.
Это были именно референты, имеющие право требовать что-то от моего имени, а не секретари.
Господа и дамы, управляющие большими и средними компаниями, посмотритесь в зеркало, ведь все так делали, а большинство делают и сейчас (я не про референтов, а про организацию процесса в целом).
Достаточно быстро я обнаружил, что ситуация не улучшается, и вместо того чтобы наращивать контрольную систему, я изменил структуру (таблица 1).
Таблица 1. Структура управления большой компанией, которую я считаю оптимальной, на примере дистрибуции
Чем же схема отличалась от схем в «плохих» учебниках?
Первое, я не только сократил много уровней управления (я искренне уверен теперь, на своем опыте, что многоуровневая структура - это часто желание топ-менеджера почувствовать себя большим боссом), но и поменял ее. Теперь меня отделял от директора филиала или начальника отдела сбыта по району Москвы только один уровень управления.
Под собой я оставил основные подразделения:
• поставки;
• маркетинг;
• сбыт.
Я объединил почти все обслуживающие подразделения под операционным директором, а сбыт оставил себе с разделением по «непересекающимся» блокам:
• филиалы;
• Москва и область;
• государственные тендеры.
Сразу скажу, что прямое подчинение нескольких сбытовых подразделений топ-менеджеру может вызвать вопросы. С моей точки зрения, это вопрос приоритетов и управленческого решения. Кроме того, в моем случае при дроблении управления сбытом не возникало «разъезжания» процессов, так как четыре сегмента моего сбыта были достаточно независимы.
Финансовый директор (ФД) и кадры по инерции остались подо мной – я же работал в международной компании, где ФД второе лицо, и мне просто не дали перевести его на третьи роли, хотя в запале перестройки управления и пытался это сделать (кстати, сейчас я считаю, что объективно ФД должен быть вторым лицом).
Такая структура позволила мне сосредоточиться на главных вопросах – сбыте, поставках и маркетинге, о чем я расскажу дальше.
Но только структурой дело не ограничивается.
В дистрибуции и ритейле деньги зарабатывают те, кто продают, и те, кто добиваются бонусов от производителя. Эти люди приносят деньги, которые получают и топ-менеджеры, и кадры, и маркетинг, и логистика, и ФД, и остальные службы. Теоретически эти люди должны быть главными в компаниях.
Но ситуация, когда обслуживающие подразделения (кадры, IT, маркетинг, логистика) становятся главными, к сожалению, типична.
И дело тут не только в том, что они ближе к начальству, но и в том, что в России на вопрос: «Кто главный между двумя подразделениями, вне зависимости от того, как это нарисовано на организационной схеме?»,
ответ следующий: «Тот, кому отчитываются». И обычно филиал \ аптека \ магазин отчитывается всем и по всем вопросам:
• по структуре неликвидов;
• по дефектуре (термин, обозначающий на фармацевтическом рынке отсутствие требуемого товара на данный момент на складе или аптеке);
• по акции;
А ведь надо по-другому.
Категорийные менеджеры / кадры / развитие / маркетинг / IT должны отчитываться перед сбытом. Ведь их функция обеспечивающая, для успешности зарабатывания денег. Причина тут и в топ-менеджерах.
Если сбытовое подразделение выполнило план на 80%, оно плохое, если отдел IT сделал программу на 2 месяца позже, так на это были объективные причины. В общем, господа и дамы-руководители, надо смотреться в зеркало и там искать ответственных за проблемы.
Если все проверяют, но никто не помогает, это вызывает отторжение у тех, кто стоит на первой линии сбыта, и, как следствие, мы теряем возможность продвигать те или иные новые действия или изменения в сбыт. Система костенеет, а конкуренты не дремлют, и кончается это плохо.
Проблема - решение
Как же быть?
Лозунги типа «аптека \ сбыт \ магазин накормят», конечно, необходимы, но как нас учили в юности, «базис порождает надстройку». Нужно изменить суть управления и отношения между подразделениями.
Автор сделал так.
Осознав проблему, я достаточно жестко определил, что службы головной организации должны делать для филиалов, и стал трясти по этим вопросам более регулярно, приговаривая, что «они платят нам нашу зарплату».
Через месяц стало очевидно, что постоянный прессинг - не разовая компания, а постоянные правила игры.
Еще через месяц я получил первый результат (не в терминах цифр – процессы были и не такие уж плохие) в терминах message-служб головной организации (ГО) в филиалы: «Нас за вас ругают каждый день».
С этого момента я стал посылать в филиалы численные данные изменения тех процессов, за которые отвечало ГО (товар, цены, маркетинговые акции, качество доставки и комплектования заказов), чтобы там знали, за что отвечает ГО, подчеркивая изменения в результатах и собирая обратную связь.
В качестве дополнительного действия я резко ограничил все типы отчетов и, главное, регламентировал время на переписку с Москвой (с 9 до 10 утра).
После этого я собрал руководителей филиалов и руководителей служб ГО вместе (и с тех пор проводил собрания директоров филиалов только с участием служб ГО) и распределил:
• кто и что должен делать;
• кто главный;
• кто и перед кем отчитывается (и всерьез ввел отчетность обслуживающих подразделений перед сбытом).
При этом я усилил и требования к сбыту, т.е. к филиалам и аптекам.
Надо сразу сказать, что, к сожалению, данная операция не имеет завершения. Если не следить, то все возвращается на круги своя – ближе к начальству, собираешь отчеты - ты начальник. Ты начальник, а помочь ничем не можешь, то тогда возникает разрыв пирамиды управления. А возникает разрыв пирамиды управления - топ-менеджер уже ничем не может управлять.
В качестве мер, поддерживающих «новый порядок», я принимал следующие действия.
• Рассмотрение на каждой оперативке состояния основных параметров, которые ГО должна обеспечить филиалам, вернее, все отклонения от нормативов.
• Разбор полетов при всех проколах головной организации.
• И, главное, я ввел практику своих личных поездок по филиалам. Два филиала в месяц. По субботам, чтобы не отвлекать их от работы. Основная цель – посмотреть, какова ситуация и чем мы можем вам помочь. Потом проверял, сделано все обещанное. Эти поездки, включая встречи с ключевыми клиентами, не давали мне оторваться от реальности, с одной стороны, и подтверждали филиалам, что, с другой стороны, начальству не брезгливо заниматься ими.
• Раз в квартал я собирал руководителей филиалов и служб ГО для обсуждения бизнес процессов.
• Два раза в год для создания команды я вывозил их вместе в интересные и сложные места, как России, так и зарубежья.
Главное, чтобы сбыт знал, что на них работает весь ГО, и это не только лозунг, а сотрудники ГО были приучены, что их KPI - это обеспечение сбыта, а не хождение в кабинет начальника. При этом и сбыт должен понимать, что остальные с них спросят за то, что находится в их зоне влияния.
Немного истории
Перейдем к вопросу о стейкхолдер-анализе и необходимости изменения действий при изменении потребностей стейкходеров как залог успеха компаний.
Рассмотрим это на примере развития сбыта.
Фармацевтический рынок начал активно развиваться в 1991-1992 годах. До этого развал централизованной системы снабжения привел к полному дефициту лекарственных средств. Внешнеэкономические связи были прерваны, а российские заводы еще были с товаром на руках (помните, большая часть синтеза субстанций, необходимых для производства российских товаров, в России на тот момент была?).
Мы же на рынок фармацевтики вышли с опозданием в 2-3 года. В это время рынок имел следующие характерные черты.
• Ряд крупных фирм завозили в Россию медикаменты, при этом мало интересуясь конечным потребителем. Они перепродавали товар большому количеству промежуточных продавцов, которые работали уже с узким ассортиментом и конечным потребителем.
• Слово «сервис» еще не фигурировало, часто сотрудники аптек сами приезжали за товаром в Москву.
Мы, ориентируясь на опыт западных фирм-дистрибьюторов, решили работать сразу с конечными потребителями, предоставляя им спектр необходимых услуг. Была осознана необходимость «живой» работы, а именно: закрепления за клиентом сотрудника, отвечающего за работу с клиентом «под ключ».
Для реализации этого подхода была создана система сбыта, названная «дилерской» (название не вполне корректно, так как дилер обычно продает от своего имени). Дилер был внештатным/или штатным сотрудником, работающим на сдельной оплате и контролирующим все операции с клиентом, а именно:
• поиск и знакомство с клиентом;
• получение заказа;
• контроль его распечатки в отделе;
• контроль сборки на складе (повторный пересчет дилером и проверка документации, напомним, это 1993-1995 годы);
• доставку товара клиенту – вначале рюкзаками, затем нашими машинами (дилер выполнял обязанности экспедитора при водителе).
Система сбыта принципиально изменила сервис в Москве:
• клиент получал товар с доставкой, то есть в нужном ему месте и в нужное время (поскольку дилер поддерживал с клиентом непрерывный контакт);
• клиент получал товар без проблем и с проверенными документами (поскольку и то, и другое было уже проверено дилером);
• клиент получал товар от человека, заслужившего доверие аптеки (поскольку дилер уже установил с аптекой живые отношения);
• существовала обратная связь клиент – дилер – сотрудник фирмы.
Эта система позволила за 3-4 месяца занять большую часть рынка в Москве.
Однако рынок быстро менялся, и дилерская система в описанном виде стала тормозить развитие. Почему?
1 У дилера и аптеки существовал график поставок (раз в одну-две недели, по определенным дням). Аптеки с удовольствием продолжали сотрудничество, но в промежутке брали товар у других поставщиков. Дилер же в этих промежутках не мог доставлять товар, поскольку в эти дни у него в плане были другие клиенты, развоз или склад.
2 Поскольку дилеры получали сдельную оплату со счетов клиентов, оплачивающих вовремя, они отказались от:
• клиентов, которые платили с задержками;
• мелких клиентов;
• трудных клиентов, требовавших индивидуального подхода.
3 Все свое внимание дилер направлял на клиентов, которые казались ему крупными, не оказывая сервиса мелким.
4 На «развитие» работы с клиентом дилер не имел времени, поскольку его шестнадцатичасовой рабочий день был полностью занят технической работой.
Дилерская система не отвечала требованиям рынка, касающихся:
• более оперативной доставки (раз в 1–2 дня или 2 раза в день);
• более тесного общения с клиентом, изучения и удовлетворения его индивидуальных потребностей.
Все это происходило по причине неправильной организации работы с клиентом, перегрузки дилера техническими обязанностями, отсутствия нормативов и стимулов к сотрудничеству с трудными клиентами.
При этом заметим, что исходно это была очень прогрессивная система, давшая нам фору. Но потребности рынка изменились, а наш сервис – нет.
Другими следствиями дилерской системы были:
• расхолаживание, падение ответственности склада и службы сертификатов (дилер проверял за складом его работу и исправлял ее);
• падение ответственности работников отделов сбыта (за клиента отвечал дилер, а роль оператора сводилась только к набивке накладных);
• зависимость сбыта фирмы от конкретных людей (аптека привыкала к дилеру, а не к фирме).
Причем основной ошибкой было то, что мы не отследили изменения внешней среды и ее потребностей.
Как же мы решили этот вопрос?
