Общая схема модели PDCA предусматривает не только обратную связь «по факту», но и коррекцию промежуточных действий, в соответствии с требованиями «к контролю», изложенными далее.
Поясним схему, приведенную на рис. 1, на конкретном примере. Мы решили заняться увеличением оборачиваемости товарного запаса. Сначала мы определили, почему это нам нужно и какова цель. Наши действия по увеличению оборачиваемости зависят от причин, по которым у нас проблемы. Это может быть большая доля неликвидного товара или неправильно работающая программа заказов по хорошо продаваемым товарам. Причины могут быть различны. В зависимости от выбранного пути наша деятельность различна. Но в любом случае перед массовым внедрением изменений мы должны проверить результативность тех изменений, которые сделали на этапе «пилотного» проекта – в 2-3 аптеках. Если «пилотный» проект не дает результатов, то мы ищем другие пути решения проблемы. И наконец, если мы полностью уверены в наших изменениях, но результата не достигли, то мы начинаем все сначала.
Организация — это ваше действие по реализации плана, которое заключается в:
• распределении работ;
• обучении;
• помощи;
• направлении, побуждении, иногда даже принуждении.
Контроль — способ проверки достижения цели, позволяющий понять, в верном ли направлении вы идете, и предпринять дополнительные действия прежде, чем ситуация станет непредсказуемой. То есть контроль — это не только получение информации, но и действия по «исправлению» ситуации.
Планирование — это ответы самому себе на определенные вопросы
Вы должны знать, что и когда контролировать по каждому делу (не только на заключительном этапе, но и в процессе) в простых, ясных и прозрачных для вас самих терминах, причем обязательно в тех же терминах, в которых вы сами ставили задачи. Например, если вы ставили задачу уменьшения дефектуры по ряду аптек, то нельзя оценивать результат по изменению дефектуры по сети в целом, а надо индивидуально по каждой аптеке.
В 95% случаях вы сами для себя должны определить четкий цифровой показатель почти по любому вопросу. Если этого не делать, то при анализе работы вам со 100% вероятностью покажется, что все или почти все сделано. Это свойство человеческой психики — забывать прошлое, переоценивать его. В быту это полезно, но в управлении сравнивать данные с планом нужно не для того, чтобы сказать «я не сделал», что в большинстве случаев не несет позитива, а для того, чтобы оценить ситуацию трезво и при необходимости принять меры. То есть цифры нужны, чтобы «не убегать от действий».
При несоответствии результатов плану нужно принять действия (обучение, помощь, смена людей, перераспределение ресурсов, поиск новых возможностей, смена плана при невыполнимости), но ни в коем случае не оставлять вопрос на самотек.
Типовые ошибки при планировании, организации и контроле
1. Неправильно расставляются приоритеты.
• Приоритеты должны существовать в любой фирме на любом уровне.
• Несмотря на очевидность этого утверждения, у нас еще встречаются руководители, готовые все свое внимание уделить мелочам, не занимаясь крупными делами. Мелкие проблемы и необходимость (может, и объективная) их решения создают в собственных глазах ощущение занятости и работы, психологически избавляют от необходимости заниматься более сложными и трудными делами.
• Ситуация отягощается еще и тем, что всегда существует большое количество «желательных» дел. Искусство управления как раз и заключается в умении выбирать не желательные, а необходимые дела. Учитывать важные для результата мелочи в крупных делах — тоже часть этого искусства.
2. Не выделяется проблема, не оцениваются ресурсы, масштабы, результат, время, начальные условия, и, как следствие, предпринимаются неправильные действия или не предпринимаются вообще.
3. Сроки каждого процесса не определены, а впоследствии результаты невозможно проконтролировать, и поэтому любой результат кажется удовлетворительным или «внушающим надежды».
4. Не принимаются решения по очевидным вопросам при отклонении результатов от плана. Например, не увольняется достаточно слабый человек, даже когда все сроки истекли, а ситуация доведена до критического предела.
5. Информация не оценивается. Например, мы ставили территориальному менеджеру задачу по мерам по увеличению числа покупателей по 15 аптекам, он рассказывает о множестве причин, а результат только по трем, по остальным «объективные причины». Дело в том, что если работа не получается, 99% людей находят причину или во внешней среде, или в руководстве. Поскольку у территориального менеджера 25-30 аптек и 25-30 причин, то, начиная копаться в каждой из них, мы тонем. А нужно оценивать от общего к частному, сравнивать территориального менеджера с коллегами и разбираться, что он делал.
6. Недопонимание, что отчеты — это позволяющий выделить главное инструмент, а не самоцель, и если данные получены, то на их основе надо предпринимать действия.
При разборе полетов руководитель должен быть более подготовлен, чем его сотрудник. Но бывает и наоборот.
Хотя мы много будем говорить о контроле, основное ваше внимание и время должно быть направлено на организацию. Но без планирования (не более 5% времени) и контроля обратной связи ваша работа превращается в текучку, в «сизифов труд». И тут дело не в вас лично. Таково свойство человеческой психики: выполненную плохо работу считать сделанной, а для невыполненной найти объективные обстоятельства и, таким образом, приравнять факт к плану. И если нет анализа, цифровых планов, то реальных результатов не будет, в том числе и потому, что нет точки отсчета сроков, с которой можно оценить и скорректировать работу. Но верно и обратное: без работы планы и контроль не имеют смысла, как не имеют смысла отчет и анализ, если за ними нет действий.
Замечание, на первый взгляд, не по делу: если руководитель не мотивирован к работе и не готов работать с полной отдачей, он становится «опасным» для компании. Поскольку он не может стимулировать сотрудников собственным примером, а, напротив, передает им свой негативный настрой, заражает их вирусом нелояльности, транслируя «модель неудовлетворенности» и по горизонтали, и по вертикали.
Два типа отчета
Одним из ключевых элементов контроля является отчет.
Отчеты вызывают у наших сотрудников почти инстинктивное неприятие. Даже руководители высокого уровня делят отчеты на два типа.
Первый - те, что мы должны предоставлять руководству. Эти отчеты обычно мешают нам работать, отрывают нас от более важных вещей и занимают у нас большую часть времени, являясь обычно прихотью начальства.
Цифры нужны, чтобы «не убегать от действий»
Второй - те, что должны предоставлять нам. То, что наши сотрудники должны сделать в первую очередь. Это важнее всех текущих работ сотрудника, хотя бы потому, что мы обычно знаем больше сотрудника о том, что он должен делать.
Эти два типа отчета объединяет одно – обычно ни там, ни там нет обратной связи, если не считать напоминания: «Вы уже 20 минут \ 2 часа \2 дня задерживаете отчет».
Первое замечание.
Если отчет не имеет обратной связи, то он не имеет право на существование, порождая у сотрудника чувство бессмысленной работы.
Второе замечание.
Любой отчет должен быть максимально прост в исполнении и не может занимать много времени. Ведь отчет это резюме работы. А резюме не может быть более 2-3% времени на работу.
Как мы уже говорили в начале статьи, разделим отчетность условно на:
• письменную:
o операционные отчеты;
o отчеты управленческого учета;
o функциональные отчеты;
o отчеты, связанные с бизнес планированием.
• устную:
o оперативные совещания;
o процесс бизнес планирования;
o собрания заведующих;
o текущие совещания;
o индивидуальные отчеты подразделений (рассматривать не будем).
Такое деление связано с тем, что для всех этих сегментов правила пользования отчетами разные, разные требования (уровень аналитики, актуальности …).
Операционные отчеты используются в повседневной жизни. Основными пользователями отчетов являются руководители среднего и операционного уровня – заведующие аптеками и территориальные менеджеры, отчасти ТОП-менеджеры – коммерческий, финансовый и генеральный директора.
Эти отчеты должны быть:
• просты;
• готовые – не нужно «генерировать», строить и т.д.;
• однозначные;
• затрагивать только самые актуальные вопросы, т.е. их число должно быть минимальным.
Для территориального менеджера это основные данные по аптеке в форме план – факт:
• оборот;
• число клиентов;
• товарный запас;
• средний чек и средняя стоимость упаковки;
• доля НДС;
• средний чек с разбивкой по первостольникам;
• распределение клиентов по часам работы аптеки.
По всем этим параметрам нас интересует: сравнительная оценка параметра по аптекам сети, цель, которую мы хотим достичь, и «история» изменения параметра последние 12-24 месяца по каждой аптеке (график 1).
а) б)
График 1. Примеры визуализации сравнительной оценки данных по аптекам сети (а) и изменение ключевых параметров по аптеке во времени (б).
Отчеты вызывают у наших сотрудников почти инстинктивное неприятие
Все эти отчеты должны быть готовые (в смысле генерируемые IT-программами), включая графики, и использоваться только раз в месяц при подготовке бизнес-плана на следующий месяц, на три месяца (при использовании в краткосрочном периоде скользящего плана).
В текущей деятельности внутри месяца мы пользуемся таблицей план – факт, как показано на таблице 1. Такая таблица проста, доступна, содержит историю планирования и выполнения плана и прогноз последнего месяца на дату построения. Таблица строится ежедневно.
Таблица 1. Фрагмент операционной таблицы для контроля выполнения планов по ключевым параметрам аптек сети.
Очень важно, с кого категорийный менеджер должен «по своим отчетам» все это спрашивать и на кого опираться.
Число клиентов является самой большой головной болью аптеки. Число клиентов почти везде уменьшается. Обычно это объясняют тем, что «открылся» дискаунтер. Хотя, в большинстве случаев, это просто связано с делением трафика и нужны сознательные действия по увеличению входного потока. Эти действия, прежде всего, связаны с различного типа рекламой и PR-деятельностью. Это забота, прежде всего, головной организации.
Меры по товарному запасу и его оптимизации исторически перекладываются на заведующих, что в корне неверно.
Заведующие должны отвечать только за заказ товаров вне матрицы и разовые заказы для клиентов. Практика, когда заведующие смотрят на результат автозаказа и корректируют его, порочна.
Дефектура товара – ее это касается в той же степени. Если программа заказа товара работает некорректно или не совсем корректно, то в краткосрочном периоде можно и нужно проверять нули в заказах, но это «сизифов труд», работа, не сделанная головной организацией.
Доли дисконтных карт, вернее, количество повторных закупок, - это полностью ответственность заведующих, это часть сервиса, оказываемого покупателям.
Увеличение среднего чека входит в обязанность заведующих, хотя основной вклад в средний чек вносит средняя стоимость упаковки. Как влиять на этот параметр, не всегда очевидно.
Индивидуальные планы по среднему чеку по сотрудникам - это уже полная ответственность заведующих (график 2). Их основная работа - работа с людьми.
График 2. Пример визуализации отчета «Выполнение плана по ССП по сотрудникам аптеки».
Результативность акции - это дело заведующих? Конечно да. Но за то, чтобы сотрудники розничной точки поверили в эффективность акций, отвечает тоже головная организация. Объективно, акция должна быть выполнима. Субъективно, перед началом акции нужно убедить заведующих, что это существенный инструмент для привлечения клиентов или увеличения оборота.
При внедрении принципа разделения ответственности возможно возникновение явления «перевода стрелок». «Мы не выполнили план потому, что нас не обеспечили». Это достаточно часто возникающая проблема решается путем внедрения по акциям и другим новым проектам «пилотного» проекта. Действие отлаживается на 4-6-ти наиболее лояльных и сознательных заведующих и только после доказательства, что новое действие приносит эффект, оно распространяется по остальным подразделениям как инструкция к действию. Что касается «постоянных» параметров, таких как, например, дефектура, то тут устанавливаются ясные, прозрачные показатели, известные всем.
Как быть, чтобы отчеты не вызывали отторжения персонала? Правила здесь и далее крайне просты:
• операционные отчеты не должны занимать много времени при подготовке;
• если начальство требует отчет, оно должно им пользоваться и давать обратную связь;
• предполагаемые цифры должны быть запланированы вместе с сотрудником и не казаться ему «недостижимыми», иначе сотрудник не прилагает усилий;
• поставленные планы должны проверяться не только в конце периода, но и как промежуточные результаты.
Отчеты заведующих
Теперь перейдем к отчетам заведующих. В рамках сказанного выше у заведующих возникает минимум отчетов:
1. фармпорядок и все, связанное с ним;
2. средняя стоимость покупки по сотрудникам;
3. выполнение планов по основным типам допродаж.
А так хочется добавить сюда хотя бы привычные оборот или валовый доход. Добавить можно. Но обычно возникает ролевая игра. План поставлен, допустим, 2 млн рублей оборота. Но мотивационная схема начинается с 90% выполнения план, т.е. мы заранее готовы к невыполнению плана.
План это то, что должно быть «хоть умри, но выполни»
Почему? Да потому что оборот, в действительности, является вторичным параметром после дефектуры, числа клиентов, цены и других параметров, из которых заведующим нужно ставить в план только то, на что они могут влиять. Остальные параметры следует исходно спрашивать с головной организации.
Понятно, что такой подход неоднозначен, и мало кто решится не спрашивать оборот с заведующих аптеками. И вообще возникает тогда вопрос, а кто же отвечает за оборот? За оборот должен отвечать территориальный менеджер, координирующий действие всех служб, влияющих на оборот: заведующих, обеспечивающих вопрос сервиса; рекламы, обеспечивающей увеличение входного потока; категорийных менеджеров, обеспечивающих бездефектурность и т.д.
Если же вы продолжаете ставить план по аптекам, то помните, что план это то, что должно быть «хоть умри, но выполни». Если этого не происходит, то это не план, а ролевая игра.
Подробно рассмотрим выполнение плана по допродажам.
Терапевтическая цепочка
Нужно выбрать нозологии действительно актуальные, что сделать непросто, кроме как в случае заезженного примера антибиотик + антигистаминные + пробиотик + витамины. Здесь возможно уникальное сочетание социальной ответственности и бизнес-требований. Действительно, врач, прописав антибиотик, наверняка рекомендовал бы остальные препараты. И это надо напомнить. Если же покупатель не ходил к врачу, а покупает «как в прошлый раз ему прописывали», то тем более нужно напомнить. Таких примеров множество, и их список должен быть формализован и активно использоваться в работе заведующих.
Заметим, что результат деятельности проверяется четко в цифровых показателях.
Рекомендации по нозологиям - не менее важный вопрос. Хотя последние годы простые вопросы посетителей «От кашля что есть?» уменьшились, в некоторых регионах даже до 20%.
Должен быть подготовлен список «типовых нозологий», но не в терминах официальных нозологий, а в терминах «покупательских»: «от кашля», от «герпеса на губах». В данном случае для бизнеса очень важно, что мы предлагаем. В этой ситуации покупатель не знает цены, и нет ничего зазорного выделить для всех основных «потребительских» нозологий по 2 препарата и установить на них маржу на 10% выше среднего.
Результативность также легко проверяется в цифрах.
Допродажи по сегментам - это отдельный, третий сегмент деятельности.
Это чистый бизнес. Цель сделать допродажи товаров, которые покупатель не хотел брать, но внутренне готов был купить. Нужно отсегментировать покупателей на 4-5 сегментов по узнаваемым и понятным первостольникам критериям. Например «женщина с ребенком», «женщина до 35 без ребенка (с собой)» и т.д. Для каждого сегмента на неделю составляется товар дня. Это тот товар, который первостольник должен предложить при покупке. Не забыв при этом при предложении держать препарат в руках (для чего эти препараты должны быть на доступном расстоянии от первостольника).
Препараты нужно выбрать из числа наиболее известных (что не всегда совпадает с наиболее продаваемыми), средней ценовой категории, даже на грани низшей со средней. Те препараты, которые легко продать. Препараты, которые действительно нужны покупателю или рано или поздно будут использованы. Витамины, детские витамины, препарат Арбидол для профилактики и многое другое входят в этот список. Надо отметить, что список составляется, во многом, интуитивно, и верность выбора можно проверить только на практике. Поэтому при составлении списка нужно обязательно собирать предложения от заведующих.
По препаратам списка составляется краткая речь, то, что должен говорить первостольник. Для составления этого сообщения тоже лучше обращаться за консультациями к заведующим.
Списки меняются еженедельно.
Критерий эффективности – число чеков, содержащих препарат недели. Должно быть не менее чем в каждом пятом чеке. Конечно, это не достигается сразу. Сначала это каждый двадцатый, потом каждый двенадцатый, потом восьмой.
Что еще нужно в связи с работой заведующих, то это отчет, помогающий планировать штатную численность и распределение людей по сменам. На уровне теории понятно, что при наборе сотрудников в аптеку, прежде всего, надо понять, сколько человек нужно и где именно они нужны.
Для оптимизации штатного расписания нужно отнестись к анализу деятельности аптеки, как к анализу производства. Т.е. определить нормативы на все необходимые работы, определить объем работ по каждой аптеке по часам, и обеспечить наличие нужных людей в нужное время в нужном месте.
Основные работы в аптеке это:
• обслуживание покупателей;
• прием товара (включая введение в IT-систему и «разнос» по местам хранения);
• заказ товара;
• отчетность для головной организации (по мнению многих, это 50% работы заведующих);
• прочее.
Определим норматив на обслуживание одного покупателя в 3 минуты. В среднем, он соответствует реальности, но при планировании возьмем 5 минут.
Можно говорить, что это мало. Но это не так. С одной стороны, представьте очередь всего в 3 человека, если по 5 минут на каждого из них, то четвертый уйдет в другую аптеку. Подчеркнем, что сравнение в терминах числа чеков, вернее, числа обслуженных покупателей, более четко характеризует разницу в нагрузке и эффективность, чем оборот на число сотрудника или оборот на единицу ФОТ.
Таким образом, мы выделили те аптеки, которые с точки зрения оптимизации штата являются первоочередными.
Другая необходимая информация - это распределение нагрузки по часам работы.
Два типовых распределения приведены на графике 3.
На графике 3а распределение, характерное для районов, где во второй половине дня нагрузка возрастает в два раза по сравнению с утренними часами.
График 3б - пример распределения нагрузок в аптеке с постоянным трафиком.
График 3а Распределение, характерное для районов, где во второй половине дня нагрузка воз-растает в два раза по сравнению с утренними часами
Оценка, сколько же нам нужно сотрудников, связана с вопросом, как они должны быть распределены по времени?
Достаточно часто, вне зависимости от распределения нагрузки по времени, рабочее время сотрудников распределено по времени равномерно. Работа два дня через один.
Для примера, показанного на графике 3а, утром 30 посетителей в час, вечером 70 посетителей час, а число сотрудников в течение дня одинаково.
Эта задача решается путем введения достаточно распространенных в FMCG ритейле плавающих смен: часть сотрудников работает с 8 до 20, часть с 9 до 21, а часть работает каждый день с 12 до 20. Пики нагрузки при этом выравниваются.
График 3б Распределения нагрузок в аптеке с постоянным трафиком
Общее число сотрудников, работающих с покупателями при этом, как в случае равномерного трафика, так и неравномерного (после введения плавающих смен), проверяется по нормативу нагрузки.
Обратим внимание. Выше были описаны ВСЕ отчеты, нужные территориальным менеджерам и заведующим аптеками.
(Следующий вопрос, который будет рассмотрен автором статьи, управленческий учет. Продолжение читайте в апрельском номере журнала «Фармацевтическое обозрение»)
