В данной статье мы рассмотрим следующие вопросы:
• дистрибуция (кризисы развития средних компаний и региональных структур больших компаний, особо остановимся на вопросе кризиса менеджера по сбыту);
• разрыв пирамиды в больших компаниях (отрицательный эффект масштаба), связанный с действия головной организации, как в дистрибуции, так и ритейле;
• разрыв пирамиды управления в средних розничных сетях.
Кризис управления в растущей компании \ филиале.
Любая компания и/или филиал по мере своего роста переживает кризисы.
Обычно эти кризисы – управленческие.
Вначале любая компания \ региональный филиал – это команда единомышленников. Затем, по мере роста, возникает необходимость делегирования, распределения работы. Компания уже не группа, а организация.
По мере дальнейшего роста возникает кризис контроля, затем – кризис границ, затем – объективная необходимость развиваться за счет слияний и поглощений и т.д.
Рассматривая образование кризисов, сделаем акцент на управлении сбытом. «Общая схема кризисов» показана на рис. 1.
| Рис. 1. Общая схема кризисов |
 |
Этап 1. Выход на рынок
Основные задачи: охват каждого клиента, построение технологической цепочки, обучение персонала.
В компании менеджеров по сбыту – от 4 до 9 человек, коллектив компании \ филиала – 20-30 человек.
На этом этапе, несмотря на огромное количество проблем и нехватку времени, управленческих проблем минимум, потому что:
• все сотрудники на виду, все менеджеры по сбыту легко отслеживаются;
• складывается коллектив (новое дело, чувство успеха, сопричастности, все рады друг другу).
Этот этап характеризуется активной работой со всеми менеджерами по сбыту по всем клиентам. Проводятся общие собрания, круглые столы, обмен опытом.
Менеджерам уделяется максимум внимания (по сравнению с дальнейшими этапами), поэтому менеджер сам тянется к обучению, ищет новое, делится опытом.
Возможные кризисы определяются, как ни странно, личностью руководителя, его харизмой. Это кризис выхода на рынок: не выйти на рынок невозможно, а выйти – трудно, так как локально клиент не заинтересован в новом поставщике. Поэтому скорость такого выхода определяется тем, способен ли руководитель в первые месяцы повести за собой людей, воодушевить их.
Этап 2. Кризис стагнации и первое «обрезание хвостов»
Через некоторое время в отношениях «менеджер по сбыту – клиент» наступает равновесие: менеджер по сбыту прорабатывает 1/3 – 1/2 общего числа клиентов. Его обороты, а, следовательно, и всей компании \ филиала стабилизируются. С наступлением стагнации теряются ощущения развития и энтузиазма, свойственные начальной стадии развития.
Возможные кризисы определяются, как ни странно, личностью руководителя, его харизмой
Утрачивается чувство коллектива, персонал перестает быть единым организмом.
Причины этого в следующем:
• менеджер по сбыту уже самодостаточен;
• персонала много, и он перестал быть коллективом (склад большой, появляется текучка кадров).
Одновременно работа с менеджером превращается в ролевую игру. Обсуждение каждого клиента идет уже по пятому кругу. Кроме того, число менеджеров возросло, и на всех сил не хватает.
Собрание менеджеров тоже теряет смысл – каждый уже не ищет чего-либо нового (не потому, что дурак, а потому что искренне уверен, что все знает), кроме того, большое количество менеджеров не позволяет управлять аудиторией.
То есть привычные методы работы с персоналом («делай, как я») и менеджерами (контроль визитов) теряют эффективность.
Почему возникает кризис управления сбытом?
В начальный момент времени доля «менеджера» у всех клиентов одинакова – 0-1%, затем по некоторым клиентам начинает получаться лучше. Менеджер по сбыту, окрыленный удачей, прилагает больше усилий, результат, естественно, улучшается, возникает «круг удачи» (рис. 2).
| Рис. 2. Круг удачи |
 |
Но через 2-3 месяца получаем обратный процесс: если по работе по тем или иным причинам что-то не получалось (а прошло 2 месяца, 10 посещений каждого клиента), то усилий прикладывается меньше («что толку биться головой о стену?»). В результате получается еще хуже, но, поскольку, менеджер по сбыту успешен и у него много хороших клиентов, то, естественно, в неудачах с клиентами менеджер находит много «объективных» причин, в которые сам же и верит (рис. 3).
| Рис. 3. Негативный круг |
 |
С течением времени «перекос» увеличивается, и нет никаких субъективных и объективных надежд на изменение ситуации, ведь в основе ее лежат объективные причины.
Менеджер создал себе «объективные» причины не на сознательном (так было бы еще возможно его переубедить), а на подсознательном уровне. Последнее препятствует применению в отношении клиента любого нашего предложения.
Одновременно проходит несколько процессов. С одной стороны, количество менеджеров по сбыту увеличивается, и все труднее становится удерживать все нити в одних руках. С другой, работа со «старыми», опытными менеджерами по сбыту все больше превращается в ролевую игру, действие которой переносится со «старых» менеджеров на новых. То есть низы не хотят, а верхи не могут. Налицо кризис.
В чем проявляется кризис управления менеджером?
1. С менеджером регулярно проводятся встречи, обсуждаются все клиенты. Но это не работа, это ее имитация. Проблемы не обсуждаются, ситуация просто констатируется (обсуждение – это когда выделяются причины, действия, их неэффективность, проверяются новые действия, оказывается помощь менеджерам).
2. Не проверяется действенность маркетинговых акций: списки товаров, конкурсы – сами по себе, реальность – сама по себе.
3. При беседе перебираются все клиенты без приоритетов, пока не встречается конкретная деталь, которую принимаются с жаром обсуждать.
4. Организационные действия не проверяются: например, база клиентов с их номерами – сама по себе, звонки – сами по себе.
В какой-то степени этот сизифов труд – психологическая защита руководителей сбытовых подразделений: когда действия не приносят успеха, то результат заменяется процессом. Ситуация меняется, а действия нет.
Последствия стагнации (стабилизации работы менеджера по сбыту)
• Поскольку резервы роста проработанных клиентов ограничены, а «хвосты» развиваются слабо, через некоторое время наступает стагнация работы менеджера в целом.
• Стагнация каждого менеджера является причиной стагнации всего филиала/сбытового подразделения.
• Другим важным следствием стагнации отношений «клиент-менеджер», кроме стабилизации оборота, является и то, что за стагнацией объективно следует падение. Закон общественного развития (как и законы физики) показывает, что как только прекращается развитие, начинается деградация (велосипедист держится в седле, только пока крутит педали). В нашем случае деградация – это падение оборота менеджера по клиентам. Когда мы находимся в успокоенном состоянии, менеджеры конкурентов замещают нашу долю в обороте клиентов, как раньше замещали их долю мы. То есть объективным следствием стагнации будет падение оборота менеджера, но коллектив это падение приписывает, естественно, действиям конкурентов (что тоже верно, поскольку в режиме стагнации нет активных действий, и конкурент замещает нашу долю). Иными словами, не своей плохой работе, а внешним факторам.
• Отметим еще одну особенность стагнации. Первый год (или полгода) работы менеджера мы предлагали ему разные подходы, методы. В течение этого срока мы перебрали все из них по несколько раз. А затем работа с менеджером превращается в ролевую игру. «Вася, ты иди к 145 аптеке и …», а Вася уже 50 раз делал все, как вы сказали, но отвечает вам «да» и, возможно, даже идет наступать на те же грабли. Или мы реально прекращаем разбираться с клиентом. «Вася работает с ним давно, и оборот с клиентом хороший». Или просто не работаем с менеджером.
То есть на этапе стагнации работа с менеджером прекращается (хотя руководитель сбыта может думать иначе, что естественно) и, как следствие, через некоторое время ситуация начинает деградировать (а виноваты, естественно, то ли конкуренты, то ли начальство, то ли кто-то еще).
Почему стагнация объективна
• Менеджер по сбыту создал себе «объективные» причины по «плохим» клиентам, и если и ходит к ним (под административным давлением), то без веры в успех, и потому успеха не достигает.
• По «хорошим» клиентам менеджер «перепробовал» все возможные предложения и уверился, что достиг «максимума» (особенно если это большой оборот) и тоже не прилагает дополнительных сил.
Закон общественного развития (как и законы физики) показывает, что как только прекращается развитие, начинается деградация
• Жизнь вошла в «колею».
Обычно стагнация начинается одновременно по всем менеджерам, т. е. напрямую связана с работой ТОП-менеджера.
Стагнация опасна не только потому, что стабилизируется оборот, но и потому, что эта стагнация приписывается конкурентам, анализ становится неправильным, а действия направлены не на истинные причины.
Также и потому, что за стагнацией автоматически следует падение: менеджер спокоен, а конкуренты активны. Следствием падения является потеря веры людей в успех, что вызывает дальнейшее падение и, как следствие, дальнейшую потерю веры в «победу». При стагнации работа с менеджером превращается в ролевую игру: обе стороны (директор и менеджер) намечают меры и ищут объективные причины. Результат от этого, естественно, не меняется.
Большинство директоров решают вопрос стагнации «обрезанием хвостов»: плохо проработанных клиентов передают другим менеджерам по сбыту. Это – экстенсивный путь развития.
При этом новым менеджерам не уделяют столько же внимания, сколько уделялось их старшим коллегам на первом этапе их работы, поэтому «выплывают» не все новые менеджеры, а проблемы сваливают на «плохих» клиентов и плохой набор новых менеджеров.
Но, несмотря на это, «обрезание хвостов» дает результат: у компании \ филиала уже есть имидж, новые менеджеры видят положительные примеры.
«Обрезание» производится несколько раз. И каждое следующее имеет все меньший КПД (рис. 4).
Почему? Не только потому, что клиент, у которого сменились 5-6 менеджеров по сбыту, привык, что мы для него никто. Но и потому, что не решена основная проблема: верхи не могут, низы не хотят.
И не только не решена, но и усугубляется: работа с менеджерами по сбыту все больше становится ролевой игрой, т.е. каждому следующему менеджеру уделяется все меньше внимания и оказывается все меньше реальной помощи.
Этап 3. Организационный кризис
Часто организационный кризис совпадает с кризисом стагнации, ухудшая ситуацию. Начиная работать, директор реально сосредотачивает все основные организационные решения в своих руках. Это оправдано, ведь все проблемы – новые и сложные.
Но компания \ филиал растет, и появляется необходимость распределения работ. Причем, пока это даже не вопрос делегирования, это – вопрос контроля, соответствия сотрудников своему месту. Делегирование – это не поручения, это передача и власти, и ответственности, самостоятельности решений. Но делегирование – это и следующий кризис.
Почему возникают организационные проблемы и организационный кризис? Потому что:
• директор привык все решать сам;
• персонал не всегда соответствует занимаемой должности (а директор, в свою очередь, часто обязан сотрудникам – ведь вместе начинали, как же теперь заменить человека?).
Как следствие перегрузки возникает обратная реакция: начинаешь заниматься мелочевкой, которая приносит ощущение деятельности и сиюминутный результат.
Вопросы организации и контроля директор (как бы мы его ни учили) может решить только самостоятельно: никакие внешние назначения не избавят от проблемы. Мы можем помочь директору «силовыми» методами – уволить сотрудников, не соответствующих требованиям (но и это очень опасно, ведь обычно это – «люди команды», и лучше убедить директора в некомпетентности сотрудника, чем предпринимать силовые действия).
Организационный кризис всегда усугубляется кадровыми проблемами
Третий этап является критическим во всей карьере директора. Очевидно, что если проблема не решена, то не только развитие невозможно, наступает деградация, а следом встает вопрос и о компетентности самого директора или крах компании.
Подчеркнем, что, хотя вопросы организационного кризиса часто решаются путем делегирования, это не значит, что сам кризис связан исключительно с плохим делегированием. Например, решая вопросы работы склада, можно найти «самостоятельного» начальника и делегировать ему управление: права, обязанности, власть. Или еженедельно разбирать с исполнителем технологичную цепочку – составлять список реперных точек (точки, на которых основывается шкала измерений) и решать все сложные вопросы самостоятельно, оставив начальнику склада лишь текучку. Но если директор по 10 раз в день бегает на склад, при этом не предпринимая попыток ни заставить работать, ни найти нового человека, то это – организационный кризис. И директор сам виноват в ситуации.
Этапы кризисов не зависят от оборота. Это, скорее, вопрос времени. Первый этап обычно равен периоду основания компании \ «запуска» филиала + время выхода менеджера по сбыту на стагнацию: один – два – три месяца, в течение которых застой начинает приводить к падению.
По моему опыту в филиалах можно сказать, если вначале мы работаем с менеджером по сбыту «качественно», то оборот филиала может быть 10 000 000 долларов, если плохо – 2 500 000 долларов в месяц – при равных рынках. Разница в 5 раз. Более того, если директор с самого начала хорошо подобрал менеджеров по сбыту и является для них авторитетом, то третий этап (обычно внешне характеризующийся разрушением технологической цепочки) может наступать даже раньше второго. Менеджеры еще развиваются (хотя часть клиентов уже брошены навсегда), филиал растет, сложные вопросы поручить уже некому, а сам все сделать не успеваешь, так как филиал уже большой.
Организационный кризис всегда усугубляется кадровыми проблемами.
При создании филиала в нем работают 20 – 25 человек. Начальник склада, бухгалтер и заместитель директора по общим вопросам реально выполняют технические функции.
Но филиал растет, вместе с ним растут и проблемы. При этом руководители среднего звена не всегда успевают за ростом задач, встающих перед ними.
И через некоторое время оказывается, что:
• начальник склада – реально не начальник склада, а начальник смены, и его работа – это понукание сборщиков, прием товара и возврата; все вопросы новой технологии и планирования повисают в воздухе;
• заместитель по общим вопросам – просто завхоз, кроме закупок картриджей присматривающий, в лучшем случае, за расходом бензина; вопросы внутреннего контроля и технологической цепочки также повисают;
• маркетолог – это вовсе не маркетолог, а сотрудник, ответственный за товарный заказ.
Кроме того, возникает ситуация, когда:
• все вопросы филиала ложатся на директора, загоняя его в цейтнот;
• службы ГО тоже обращаются к директору по всем вопросам, которые они не могут решить на втором уровне управления, тем самым создавая дополнительный хаос и нервотрепку.
• часто некому не то что делегировать часть полномочий, но даже и элементарно поручить некоторые текущие дела.
Что же делать?
Понять, что нет профессии «хороший человек». Лояльность сотрудника – это хорошо, но он должен еще и выполнять свою работу. Нужно провести «ревизию», заменив тех, кто не желал учиться, обучив тех, кто этого хотел. При этом если имеет место ЧП (например, груз для клиента уходит из филиала с пятичасовым опозданием), то, хотя это и может объясняться действительно объективными причинами, процесс должен быть реструктуризирован. И если этого не делается, то это значит, что и начальник склада, и заместитель по общим вопросам не соответствуют своим должностям.
Этап 4. Кризис колеи
Итак, все «экстенсивные» меры развития приняты, вопросы технологии с горем пополам решены. Компания или ее филиал подходит к следующему барьеру (иногда даже не решив проблему управления сбытом).
Экстенсивный путь развития исчерпал себя: клиентов, которых можно было проработать стандартным путем, больше нет. Тут дело даже не в объективности предложений, а в имидже, и в том, как нас воспринимает клиент. Возрастает важность имиджа, гибкости подхода к клиенту (не предложений de facto, а именно «подачи» предложений).
Основная проблема — «жизнь вошла в колею».
В дистрибуции и ритейле деньги зарабатывают те, кто продают и те, кто выбивают бонусы из производителя
Для преодоления кризиса необходимо.
• Реструктурировать систему управления.
Тут уже возникает проблема делегирования.
Директор по общим вопросам должен отвечать за организацию всего комплекса работ, начиная с планирования транспортных маршрутов и заканчивая вопросами внутреннего баланса.
Директор по маркетингу – за весь комплекс работ по маркетингу, а не за техническое выполнение инструкций директора и т. д.
• Реструктурировать систему сбыта.
Сохраняя проработанных «старым» менеджером клиентов, создавать отделы сбыта по схеме супервайзер (начальник отдела) – менеджер – оператор (но не набирать начальников из числа менеджеров, привыкших к «колее»). Внедрять индивидуальные подходы к клиентам, как бы это ни было сложно технически.
• Реструктурировать систему планирования работы с менеджерами по сбыту.
• Изменить роль маркетинга в филиале, что означает:
– работу над общим имиджем;
– индивидуальные предложения клиентам;
– обучение менеджеров по сбыту подаче материала клиенту (если понадобится, то заново).
Все это, в общем-то, понятно, но никак не вписывается в «колею».
И люди нужны другие, и работать нужно по-другому, и отклика на работу сразу нет и… без того работы достаточно.
Что должен делать директор компании \ филиала (руководитель сбытовых структур) для предотвращения кризиса сбыта кризиса?
Хорошо знакомая мне ситуация: филиал растет-растет, база расширяется-расширяется, коллектив хороший. И вдруг – стагнация, сокращение клиентской базы, уход менеджеров, потеря чувства коллектива.
В чем причина? Вроде и директор, как и раньше, работает с начальниками отдела поставок (НОПами), и НОП (вроде, как и раньше) работает с менеджерами по сбыту, и менеджеры по сбыту работают с клиентами.
Но в действительности все это обычно не так. Иначе проблемы не возникли бы.
В чем же дело?
А картина такая:
Вначале пирамида «директор – НОП - менеджер по сбыту» представляет собой единое целое (рис. 4). Директор работает с менеджером по сбыту (вместе с НОПом). При этом он волей-неволей корректирует и работу НОПа.
|
Рис.4. Пирамида управления сбытом
|
 |
Но филиал растет. «Растет» и директор, а вместе с ним – и его самооценка. Директор уже лично не работает с менеджерами по сбыту. Вроде бы все правильно: и НОП научился, и других дел много, и времени мало.
Но, перестав работать с менеджером по сбыту, мы реально перестаем знать, «как» работает с менеджером НОП, и перестаем его корректировать (недаром на «диком Западе» топ-менеджеров розничных сетей периодически заставляют поработать в магазине).
Можно возразить: мы проводим собрания, ведем журналы. Да, это все так, но через некоторое время НОП уже сам рассказывает, «как надо». И он не обманывает, он, как и менеджер по сбыту, сам верит в то, что говорит.
И пирамида начинает рассыпаться: директор движется вперед, а основа (фундамент) остается на месте. Большинство НОПов не всегда способны самостоятельно поддерживать технологию (не формально, а реально учить менеджеров по сбыту с нуля и вести их за собой без поддержки директора) (рис. 5).
|
Рис.5. Разрыв пирамиды управления сбыта
|
 |
Словом, возникают проблемы. Но как решить вопрос – вроде и делегировать полномочия нужно, и процессом пожертвовать нельзя.
|
Рис.6. Требуемая пирамида управления сбытом
|
 |
Директор филиала должен взять себе на месяц вперед группу клиентов, которых он считает для себя реперными, и по которым он должен проверить работу НОПа/менеджера по сбыту. При этом он не должен ни в коем случае «разглашать список». По этим клиентам нужно поднять «историю» и, при необходимости, посетить их самому (рис. 6).
Зная все о выделенных самим для себя клиентах (а всего обо всех не узнаешь), нужно проверить, как НОП работает с менеджером и как работает сам менеджер. В беседе не нужно называть этих клиентов, но, зная «правду», можно сравнить с ней рассказ НОПа и скорректировать его по всем (а не только выбранным) клиентам.
Все это должен проверить ГО – от списка клиентов до посещений их директором.
Разрыв пирамиды в больших компаниях (отрицательный эффект масштаба)
В дистрибуции и ритейле деньги зарабатывают те, кто продают и те, кто выбивают бонусы из производителя.
Эти люди приносят деньги, которые получают и ТОП-менеджеры, и кадры, и маркетинг, и логистика, и FD и остальные службы.
По мере роста аптечной сети у их создателей возникает чувство, что они теряют управление
Однако в большинстве случаев любой сотрудник головной организации считает себя боссом. В какой-то степени это понятно – человека взяли на функцию, а ее выполнять надо, конечно, через сбыт. И вот возникает маленький босс – приказы, инструкции, отчеты. И вместо того чтобы молиться на людей, которые зарабатывают деньги на их зарплаты, сотрудники головного офиса стремятся управлять.
Все отчеты обычно срочные (хотя обратной связи нет), все решения приняты в кабинетах без обратной связи с сотрудниками, работающими «на земле».
Бывает, что до 10-12 служб норовят получить отчет или дать задание филиалу \ аптеке \ магазину.
Доходит до абсурда – в аптечной сети заказы делались на основе IT-программы, потом с аптек требовали разобраться с причинами неликвидов, а потом распродать.
Все были при деле. И те, кто поддерживал программу заказов и те, кто «выделял» неликвиды, и те, кто проверял, что аптека с ними работает.
При этом, как ни странно, еженедельные совещания, которые обычно называют оперативками, только усиливали противостояние. Ведь босс обсуждает, как двинуть сбыт и другие свои планы именно с руководителями структур головной организации, и те волей-неволей становятся сопричастными к духу «управления».
И ситуация, когда обслуживающие подразделения (кадры, IT, маркетинг, логистика) становятся главными, типовая.
И дело тут не только в том, что они ближе к начальству, но и в том, что в России на вопрос: «Кто главный между двумя подразделениями, вне зависимости от того, как это нарисовано на организационной схеме?», ответ следующий: «Тот, кому отчитываются».
И обычно филиал \ аптека \ магазин отчитывается всем, и по всем вопросам:
• по структуре неликвидов;
• по дефектуре;
• по акции;
А ведь надо по-другому.
Категорийные менеджеры / кадры / развитие / маркетинг / IT должны отчитываться перед сбытом. Ведь их функция обеспечивающая, для успешности зарабатывания денег.
Причина тут и в ТОП-менеджерах.
Если сбытовое подразделение выполнило план на 80%, оно плохое, если IT сделал программу на 2 месяца позже, так это были объективные причины. В общем, господа руководители и дамы руководители, надо смотреться в зеркало и там искать ответственных за проблемы.
Если все проверяют, никто не помогает, это вызывает отторжение у тех, кто стоит на первой линии сбыта, и, как следствие, мы теряем возможность продвигать те или иные новые действия или изменения в сбыт. Система костенеет, а конкуренты не дремлют, и кончается это плохо.
В общем «верхи не могут, низы не хотят».
Как же быть?
Лозунги типа «аптека \ сбыт \ магазин накормят», конечно, необходимы, но как нас учили в юности, «базис порождает надстройку». Нужно изменить суть управления и отношения подразделений.
Автор сделал так. Осознав проблему, я достаточно жестко определил, что службы головной организации должны делать для филиалов, и стал трясти по этим вопросам более регулярно, приговаривая, что они платят нам нашу зарплату.
Через месяц стало очевидно, что постоянный прессинг - не разовая компания, а постоянные правила игры. Еще через месяц я получил первый результат (не в терминах цифр – процессы были и не такие уж плохие) в терминах message служб ГО в филиалы: «Нас за вас имеют каждый день».
С этого момента я стал посылать в филиалы численные данные изменения тех процессов, за которые отвечал ГО (товар, цены, маркетинговые акции, качество доставки и комплектования заказов), чтобы там знали, за что отвечает ГО, подчеркивая изменения в результатах и получая обратную связь.
И у меня сложились в одном месте эмоциональная и численная составляющие управления. При этом ни одна из них поодиночке не произвела впечатления.
В качестве дополнительного действия я резко ограничил все типы отчетов и, главное, регламентировал время на переписку с Москвой (с 9 до 10 утра). А раньше любая «шестерка» звонила в любое время: «Я тебе (обращение на «ты» я запретил) выслал 10 минут назад отчет – срочно все брось, мне надо для «шефа»».
После этого я собрал руководителей филиалов и руководителей служб ГО вместе (и с тех пор проводил собрания директоров филиалов только с участием служб ГО) и распределил:
• кто и что должен делать;
• кто главный;
• кто и перед кем отчитывается (и всерьез ввел отчетность обслуживающих подразделений перед сбытом).
При этом я усилил и требования к сбыту, те к филиалам и аптекам.
Надо сразу сказать, что, к сожалению, данная операция не имеет завершения. Если не следить, то все возвращается на круги своя – ближе к начальству, собираешь отчеты - ты начальник. Ты начальник, а помочь ничем не можешь – возникает разрыв пирамиды управления. А возникает разрыв пирамиды управления - ТОП- менеджер уже ничем не может управлять.
В качестве поддерживающих «новый порядок» мер я принимал следующие действия.
Рассмотрение на каждой оперативке состояния основных параметров, которые ГО должен обеспечить филиалам, вернее, все отклонения от нормативов.
Разбор полетов при всех проколах головной организации.
И, главное, я ввел практику своих личных поездок по филиалам. Два филиала в месяц. По субботам, чтобы не отвлекать их от работы. Основная цель не наезд, а посмотреть, какова ситуация, и чем мы можем вам помочь. Потом проверял, что все, что я обещал, сделал. Эти поездки, включая встречи с ключевыми клиентами, не давали мне оторваться от реальности, с одной стороны, и подтверждали филиалам, что начальству небрезгливо заниматься ими, с другой стороны.
Раз в квартал я собирал руководителей филиалов и служб ГО для обсуждения бизнес-процессов.
Главное, чтобы сбыт знал, что на них работает весь ГО, и это не только лозунг, а сотрудники ГО были приучены, что их KPI - это обеспечение сбыта, а не хождение в кабинет начальника.
При этом и сбыт понимал, что остальные с них спросят, и спросят то, что находится в их зоне влияния.
Разрыв пирамиды управления в средних розничных сетях
Очень часто, по мере роста аптечной сети, у их создателей возникает чувство, что они теряют управление. Теряют не в смысле контроля над финансовыми потоками, а в смысле того, «что раньше наши идеи по развитию реализовывались, а сейчас нет».
И это не просто ощущение, в ряде сетей (или в большинстве, если говорить честно) возникает сразу несколько разрывов пирамиды управления (рис.7).
|
Рис.7. Разрыв пирамиды управления
|
 |
Заведующие с первостольниками оказываются оторванными от компании, т.к. все взаимодействия с ними ведутся через территориальных менеджеров. А на территориальных менеджеров, как правило, возложена только контрольная функция. В этой ситуации волей-неволей оказываешься по другой сторону границы.
Как же образуется разрыв пирамиды?
В большинстве сетей с числом аптек более 20-35 для их управления вводится функция территориального менеджера. Как показывает практика, территориальный менеджер действительно отвечает за территорию. Считается, что так меньше логистических потерь при переездах. И только в ряде случаев более сильным территориальным менеджерам дают более слабые или новые аптеки, что вообще говоря, логично.
Для большинства средних сетей функция территориального менеджера контрольно-надзирательская.
И это, как правило, легко объяснить. По мере роста сети собственники, которые обычно сами и развивают свои сети, на начальном этапе сталкиваются с первой проблемой: проблемой построения контроля, когда число аптек превышает их собственные возможности по контролю. Вот тогда и ставятся территориальным менеджерам вопросы контроля в первую очередь.
В ряде случаев территориальным менеджерам не только декларируется, но и реально ставится задача развития аптеки. Однако на практике, с течением времени, реальная работа все равно сводится только к контрольным функциям.
Вы спросите, почему это происходит? Цели поставлены правильные. Ответ лежит на поверхности, чтобы развиваться, нужны два условия: собственная пассионарность и наличие инструментов развития. Если нет хотя бы одного условия, то развития не получается. А раз не получается, то территориальный менеджер начинает заполнять свой рабочий день офисной работой, отчетами, бумагами.
Почему же не получается? Развитие аптеки определяется множеством параметров, но основные из них это ассортимент, сервис, цена, акции. Очень часто почти все это не зависит от территориального менеджера: место выбрано, цены и ассортимент - это работа категорийных менеджеров, акции разрабатывает отдел маркетинга. Остается только сервис. Но и тут революции не совершишь. Большая часть аптек, кроме откровенных дискаунтеров, не только декларирует, но и реально старается обеспечить сервис. В такой обстановке трудно сохранить пассионарность. Проще контролировать.
Если не принимать нужных мер, то не только теряется локальное управление, но возникает управленческий тупик (рис 8).
|
Рис.8. Управленческий тупик
|
 |
Что делать? Изложим упрощенно
Не упуская из виду административный контроль, который тоже обычно теряется, ведь территориальный менеджер должен быть 4 дня в неделю в полях, мы должны сосредоточиться на переводе визитов территориальных менеджеров в аптеки в смысловые, а не просто в отчет по посещению. Это не просто. Как мы уже говорили, новое изобрести сложно. Однако и перед визитом, и после визита надо кратко беседовать с территориальными менеджерами (один раз в неделю, допустим, в понедельник или пятницу) о том, зачем ездил, что сделал нового. Понятно, что вначале мы, так или иначе, получим те самые отписки, зато потом, если у нас есть политическая воля, процесс осмысления целей станет реальным.
Так каковы же инструменты?
Первое – то небольшое, но новое, что видим в работе коллектива и заведующей аптекой. Ведь все новое рождается на передней линии. А умный начальник собирает это, облекает в форму инструкций и внедряет массово.
Второе - все новые акции и изменения в сервисе и работе, которые спускаются сверху. Хотя внедрение акций всегда входило в обязанности территориальных менеджеров, надо понимать, что обычно акции и другие нововведения не являются инструментом для работы территориального менеджера.
Это очень тонкий и очень важный момент. Акции, как и ценообразование, как правило, спускаются сверху теми, «кто за это отвечает». Территориальный менеджер получает эти акции приказом, и оказывается вместе с аптекой по другую сторону «фронта». Реально в большинстве случаев территориальный менеджер, как и заведующая аптекой, не верят в акции, если это, конечно, не раздача 10% скидки.
Для того чтобы акции были инструментом в руках территориального менеджера, нужно, чтобы он принимал активное участие в их создании (или хотя бы привлекался к созданию) и активно участвовал в «пилотных» проектах. Т.е. надо добиться такого результата, чтобы территориальный менеджер был причастен к акциям и другим новым инструментам. Любым способом, какой вы выдумаете.
Это как военная приемка, которая была в СССР до перестройки: принял акцию - отвечаешь за результат, не принимаешь – докажи почему.
Итак, подведем некоторые итоги. Мы рекомендовали переводить визиты территориальных менеджеров в смысловые и активно использовать два инструмента – распространение положительного опыта и акции. Лозунги понятны. Теперь, как не дать всему этому снова превратиться только в заполнение контрольной таблицы (что, кстати, на нашем регулируемом рынке тоже очень нужно)?
При обсуждении с территориальным менеджером вопросы должны звучать в таком контексте: что будешь делать? что сделал? Составляется резюме на 1\ 4 страницы. Причем, только по смысловым визитам (а не все визиты могут быть смысловыми – чисто контрольные тоже могут быть).
Не ленимся вести карточку аптеки, где собираем все эти резюме (никаких SRM-систем). И так планомерно от недели к неделе. По возможности, раз в неделю ведем обсуждение со всеми территориальными менеджерами вместе, чтобы они могли поделиться успехами или сомнениями.
Руководители коммерческой службы должны совершать двойные визиты с территориальными менеджерами и визиты в аптеки без них. А ТОП-менеджеры должны 2-3 раза в месяц бывать в аптеках, вне зависимости от «списка дел» - именно там, в аптеках, рождаются деньги, которые все в головном офисе получают.
