Юнико - автоматизация аптек и аптечных сетей. Программы для аптек.Современный программный продукт для аптек и аптечных сетей, который охватывает все основные рабочие процессы в аптеке, от расценки, до формирования заказа h1

И это не просто ощущение. В ряде сетей (или в большинстве, если говорить честно) возникает сразу несколько разрывов пирамиды управления (рис.1).

Заведующие с первостольниками оказываются оторванными от компании, т.к. все взаимодействие с ними ведется через территориальных менеджеров. На территориальных же менеджеров, как правило, возложена только контрольная функция. В этой ситуации волей-неволей оказываешься по другую сторону баррикад.

Сами территориальные менеджеры оказываются предоставленными сами себе: они и не с аптеками, и не с коммерческими службами. Они не участвуют в разработке акций или ценообразования, а получают все это в виде приказа и, обычно, относятся к получаемым заданиям не лучше, чем заведующие аптеками.

Коммерческие службы живут тоже сами по себе. Изобретая акции в кабинетах и спуская их в виде приказов, а потом, контролируя цифры в своих компьютерах, они искренне думают, что заведующие и территориальные менеджеры саботируют все нововведения (хотя при такой организации взаимодействия внутри сети часто бывает явный или неявный саботаж).

ТОП-менеджмент сидит в своих кабинетах, время от времени проводя совещания. Причем с течением времени количество этих совещаний увеличивается и увеличивается.

Картина кажется утрированной? К сожалению, это реальность.

Как же образуется разрыв пирамиды?

В большинстве сетей с числом аптек более 20-35 для их управления вводится функция территориального менеджера. Как показывает практика, территориальный менеджер действительно отвечает за территорию. Считается, что так меньше логистических потерь при переездах. И только в ряде случаев сильным территориальным менеджерам дают слабые или новые аптеки, что вообще говоря, логично.

Для большинства средних сетей функция территориального менеджера – контрольно-надзирательская

Для большинства средних сетей функция территориального менеджера – контрольно-надзирательская.

И это, как правило, легко объяснить. По мере роста сети собственники, которые обычно сами и развивают свои сети, на начальном этапе сталкиваются с первой проблемой, проблемой организации контроля, когда число аптек превышает их собственные контролирующие возможности. Вот тогда и ставятся территориальным менеджерам вопросы контроля в первую очередь.

В ряде случаев территориальным менеджерам не только декларируется, но и реально ставится задача развития аптеки. Однако на практике с течением времени реальная работа все равно сводится только к контрольным функциям.

Вы спросите, почему это происходит? Вроде цели поставлены правильные. Ответ лежит на поверхности - чтобы развивать, нужны два условия: собственная пассионарность (пассионарность, согласно гипотезе Льва Гумилева, это непреодолимое внутреннее стремление к деятельности, направленной на изменение своей жизни, окружающей обстановки (прим. редактора), и наличие инструментов развития. Если нет хотя бы одного условия, то развития не получается. А раз не получается, то территориальный менеджер начинает заполнять свой рабочий день офисной работой, отчетами, бумагами.

Почему же не получается? Развитие аптеки определяется множеством параметров, основные из них - ассортимент, сервис, цена, акции. Очень часто почти все это не зависит от территориального менеджера: место выбрано, цены и ассортимент - это работа категорийных менеджеров, акции разрабатывает отдел маркетинга. Остается только сервис. Но и тут революции не совершишь. Большая часть аптек, кроме откровенных дискаунтеров, не только декларирует, но и реально старается обеспечить сервис. В такой обстановке трудно сохранить пассионарность. Проще контролировать.

Если не принимать нужных мер, то не только теряется локальное управление, но и возникает управленческий тупик.

С точки зрения основателей это выглядит так: открываешь компанию, развиваешь ее или сам или с группой единомышленников, она растет. Пока компания еще маленькая, ты можешь самостоятельно контролировать то, что сделал. Но вот масштаб увеличивается, ты начинаешь чувствовать, что возникает управленческий разрыв. Часть решений не выполняется, ты не успеваешь проверить. Нужно вводить контроль, и ты его вводишь. И вот все хорошо – ты тянешь компанию вперед, решения контролируются.

По мере роста компании ты вводишь два уровня контроля, и все это время пытаешься тянуть всю пирамиду своей организации (рис 2).

Но время идет, и вот компания, несмотря на твою активность, а также несколько уровней идеального контроля, становится неуправляемой. Тебя отделяет от людей, работающих на передней линии, несколько уровней, ориентированных только на контроль, и ты уже не можешь продвинуть через них те изменения, которые нужны. Одновременно ты теряешь обратную связь с первой линией компании.

Руководители коммерческой службы должны совершать двойные визиты с территориальными менеджерами и визиты в аптеки без них

Силы и пассионарность еще есть, но управленческие уровни заполнены людьми, которые довольны собой и ситуацией. И здесь любая информация о проблемах, изменении внешней среды и т.д. не имеет практической ценности – проконтролировать пирамиду донизу ты уже не можешь. И компания начинает падать. А сам ты уже устал.

Но вот ты приглашаешь консультантов. Беседуют там и тут. Созданное тобой болото начинает колыхаться. Колыхание вызывает сопротивление.

Информация «мы плохо работаем» распространяется быстро. Не надо думать, что это помогает людям изменить свою работу. Нет, ведь каждый уверен в том, что он все делает правильно. Все неудачи списаны на внешние обстоятельства. Чувство стаи заставляет поддерживать друг друга в борьбе со злом.

Тупик, одним словом. Что делать? Вообще говоря, продавать компанию как можно быстрее. Чтобы решить проблемы, нужно иметь лидеров, а ты сам для менеджеров первой линии им уже не являешься.

Тот, кому продается компания, использует часть своей менеджерской команды для решения задачи. Без этого сформировавшиеся 2-3 уровня контролеров не изменить.

Сказанное выше, конечно, упрощенная модель реальности, но описанная проблема одна из основных в развитии или выживании сети.

Что делать? Упрощенный вариант

Не упуская из виду административный контроль, который тоже обычно теряется, ведь территориальный менеджер должен быть 4 дня в неделю в «полях», мы должны сосредоточиться на переводе визитов территориальных менеджеров в аптеки в смысловые, а не простые отчеты о посещении. Это непросто. Как мы уже говорили, новое изобрести сложно. Однако и перед визитом, и после визита надо кратко беседовать с территориальными менеджерами (один раз в неделю, допустим, в понедельник или пятницу) о том, зачем ездил, что сделал нового. Понятно, что вначале мы, так или иначе, получим те самые отписки, зато потом, если у нас есть политическая воля, процесс осмысления целей станет реальным.

Так каковы же инструменты? Ведь сколько не говори «халва – халва, во рту слаще не становится».

Инструментов два типа. Первый – то небольшое, но новое, что мы видим в работе коллектива и заведующей аптекой. Ведь все новое рождается на передней линии. А умный начальник собирает это, облекает в форму инструкций и внедряет массово.

Второй - это все новые акции и изменения в сервисе и работе, которые спускаются сверху. Хотя внедрение акций всегда входило в обязанности территориальных менеджеров, надо понимать, что обычно акции и другие нововведения не являются инструментом для работы территориального менеджера.

Это очень тонкий и очень важный момент. Акции, как и ценообразование, как правило, спускаются сверху теми, «кто за это отвечает». Территориальный менеджер получает эти акции через приказ и оказывается вместе с аптекой по другую сторону «фронта». Реально в большинстве случаев территориальный менеджер, как и заведующая аптекой, не верят в акции, если это, конечно, не раздача 10% скидки.

Для того чтобы акции и прочее были инструментом в руках территориального менеджера, нужно, чтобы он принимал активное участие в их создании (или хотя бы привлекался к созданию) и активно участвовал в «пилотных» проектах. Т.е. надо добиться такого результата, чтобы территориальный менеджер был сопричастен к акциям и другим новым инструментам. Любым способом, каким вы выдумаете.

Это как военная приемка, которая была в СССР до перестройки: принял акцию, отвечаешь за результат, не принимаешь, докажи почему.

Итак, подведем некоторые итоги. Мы рекомендовали переводить визиты территориальных менеджеров в смысловые и активно использовать два инструмента: распространение положительного опыта и акции. Лозунги понятны. Теперь, как не дать всему этому снова превратиться только в заполнение контрольной таблицы (что, кстати, на нашем регулируемом рынке тоже очень нужно).

При обсуждении с территориальным менеджером вопросы должны звучать в таком контексте: что будешь делать? что сделал? Составляется резюме на 1\ 4 страницы. Причем, только по смысловым визитам (а не все визиты могут быть смысловыми – чисто контрольные тоже могут быть).

Не ленимся вести карточку аптеки, где собираем все эти резюме (никаких SRM-систем). И так планомерно от недели к неделе.

По возможности, раз в неделю ведем обсуждение со всеми территориальными менеджерами вместе, чтобы они могли поделиться успехами или сомнениями.

Руководители коммерческой службы должны совершать двойные визиты в аптеки с территориальными менеджерами и без них. А топ-менеджеры должны 2-3 раза в месяц бывать в аптеках, вне зависимости от «списка дел», там, в аптеках, рождаются деньги, которые все в головном офисе получают.

Работа с сообществом заведующих

Заведующая аптекой реально является тем человеком, от которого зависит состояние сети. Она обеспечивает результат. От ее работы зависит доходность, обороты, реализация новых подходов.

К сожалению, отношения «головная организация – заведующая» часто строятся на спуске вниз инструкций и стандартов. Причем, без учета того, поймет заведующая это или нет, поверит или нет. А ведь именно от заведующей аптекой зависит, будут ли делать сотрудники ту или иную работу старательно или для галочки.

Товарищу, особенно добившемуся успеха, верят больше, чем менеджеру отдела маркетинга

Чтобы получить результат, основные усилия надо направить, в первую очередь, на заведующих. Коллектив аптеки маленький, и заведующая будет (если вы смогли донести до нее все мысли) транслировать это дальше не в форме теории, а в форме непосредственных действий, которые должны сделать сотрудники.

Заведующих надо учить. Учить надо только практическим, управленческим действиям. Под этими словами я понимаю новые действия по развитию аптеки: акции, внедрение дисконтных карт, новых систем заказа товара.

Учить надо после того, как мы проведем «пилотный» проект на нескольких аптеках с пассионарными директорами.

Зачем? Не только потому, что идея, прекрасная на бумаге, может оказаться блефом в реальности. Но и потому, что на 3-5 аптеках можно увидеть все подводные камни и распространить уже адаптированный проект.

И, что еще более важно, после проведения «пилотного» проекта именно заведующие этих аптек, а не топ-менеджеры, должны рассказывать о деталях и об эффективности проекта.

Усвояемость материала вырастает в разы. Товарищу, особенно добившемуся успеха, верят больше, чем менеджеру отдела маркетинга. Кроме того, потом, если что-то не получается, всегда можно позвонить этому самому товарищу.

Ядром обучения является собрание заведующих аптеками, на котором основное время выступления дается лидерам. Они рассказывают и о том, что нового сделали, и о новых проектах. При этом не надо забывать и об организационной части собрания. После собрания каждый участник должен написать, что понял и что потом будет делать.

Топ-менеджеры, а по возможности и акционеры, должны присутствовать на собраниях обязательно. Но обольщаться по поводу обучения не надо.  

Нужно приложить все усилия для эффективности работы территориального менеджера. Обучение заведующих при этом должно помочь ему в его работе, но не может выполнить ее за него.

Итак, почему мы ратуем о создании коллектива заведующих? Причин несколько.

• Информация, полученная от коллеги, об эффективности тех или иных действий, заставляет переосмыслить свою практику.

• Новые проекты после проведения «пилотных» проверок лучше воспринимаются, если о них говорить не как о «придумке» начальства, а как о новом, эффективном инструменте, о котором рассказывает товарищ, а не начальство.

• Очень часто, когда у заведующей не решается та или иная проблема, она не звонит в головную организацию, а звонит товарищу.

• Встречи заведующих и неформальные беседы обычно рождают новые идеи, новые решения. (Все новые мысли рождаются на «земле», а только потом начальство собирает их, облекает в красивую форму и распространяет, как политики, технологии).

• Никто лучше заведующих не знает конкурентов и рынок, а также те изменения, которые там происходят.

Еще одно важное замечание. Основную информацию о любых нововведениях озвучивают (желательно) заведующие–лидеры, что поддерживает элемент доверия, однако первые лица компании должны присутствовать на всех собраниях в обязательном порядке.

Мотивационные схемы сотрудников

Часто смешиваются мотивационные схемы и схемы расчета зарплаты. Мотивационная схема работает, когда сотрудник старается сделать то, что включено в схему мотивации.

Для этого он должен иметь инструмент, верить в результат, и мотивация должна быть существенна относительно его понимания, чего много и чего мало. Обычно косвенным показателем эффективности мотивационных схем является существенное и достаточно быстрое изменение параметров, вошедших в схему.

Стандартные ошибки, которые допускают в сетях при подготовке мотивационных схем.

• Единая схема для всего персонала аптеки - для заведующей и сотрудников. Неверно, поскольку и роли разные, и вклад в общую копилку тоже.

• Введение в мотивационные схемы множества параметров, в основном, мелких. Причем, понятно, что каждый из этих параметров кому-то важен. Но никто обычно не интересуется тем, стараются ли люди это сделать или нет.

• Введение планов без предоставления инструментов для их достижения. И здесь - верь не верь в результат, хорошая или плохая мотивационная схема, а «если одной ноги нет, то олимпийские игры не выиграешь».

Чтобы быть эффективной, мотивационная схема должна зависеть от одного или двух, управляемых сотрудником, факторов. Например, оборот, прибыль и т.д.

Обычно все говорят об индивидуальных мотивационных схемах. Все вроде бы понятно, сколько заработал, столько и получил.

Но, в чем заинтересованы мы, в индивидуальных результатах или в результате аптеки? Конечно, и в том, и в другом.

Но нужен ли нам результат индивидуальный при отсутствии общего? Спорно.

Я считаю, что лучшая мотивационная схема - это на 33% зависящая от индивидуальных показателей (дань предрассудкам), а на 67% зависящая от результата аптеки в целом. При этом нужно дать возможность заведующей аптекой разумно распределять эти 67%. Ей (или ему) нужен инструмент управления людьми, кроме личного примера.

Что же касается мотивации самой заведующей, то она должна зависеть от одного, главного параметра, остальные регулироваться административно.

А сама мотивация построена по принципу – за экстрарезультат - экстрабонус.

Например: до 98% плана - ничего,

98-99,9% - 40%,

100-103% -60%,

103-106% -65%,

106-108% - 70%

более 108% - 100% от оклада.

Причины столь значительной мотивации просты. В больших сетях реальная работа аптеки зависит от заведующей и только от нее, включая новые проекты, стандарты обслуживания. Но практика показывает, что не только «неправильные», но и «правильные» мотивационные схемы часто не работают. Люди ради денег зачастую не хотят работать ни больше, ни лучше.

Как правило, основным в мотивации сотрудников к работе является контроль заведующей и ее личный пример вовлеченности в работу.

Таким образом, мы снова возвращаемся к мотивации заведующей аптекой, от которой зависит успех. Причем, к мотивации не только материальной, но и, в первую очередь, моральной. Чувство коллектива, нужности, вовлеченности, не менее важны, чем финансовая мотивация.

Комплекс PR мер по работе с коллективами аптек

PR-деятельность имеет цели понятные – сплочение коллектива, защищенность сотрудников и выработка чувства гордости за место, где они работают.

Исторически основой таких мероприятий являются различные конкурсы. Конкурсы могут быть или с численными характеристиками «самый лучший продавец данного вида косметики» или «лучший продавец по результатам визита тайного покупателя». Конкурсы могут быть или индивидуальные или коллективные – когда коллектив аптеки образует команду.

Конкурсы обязательно сопровождаются стендами с результатами, призами, торжественным награждением победителей. Хотя такие конкурсы нужно проводить обязательно, эффективность их достаточно мала. Они действуют на 10-15% «населения», хотя, повторю, проведение таких конкурсов обязательно.

Тренинги тоже являются инструментом. Теоретически кажется, что они должны действовать даже более эффективно, чем конкурсы. Ведь, что такое тренинг? Это оплачиваемое администрацией (или производителями) повышение квалификации, позволяющие сотрудникам достичь больших результатов и, как следствие, большей мотивации. Но для того чтобы сотрудник воспринял это так же, как воспринимает руководитель, планирующий тренинги, нужно, чтобы у сотрудников была внутренняя мотивация расти. Такие люди в сети всегда есть, но в основном это тот же состав, что принимает участие в конкурсах. Однако тренинги должны быть. Это опция, которую сеть предлагает сотрудникам, – «мы даем вам возможность расти». Причем, это не только PR-событие. Сотрудники, активно участвующие в тренингах, это база кадрового резерва, из которых можно растить администраторов и заведующих.

Для донесения информации до сотрудников служат следующие типы информации.

• Стенды для сотрудников.

• Газета для сотрудников в электронном или бумажном виде.

Стенды доносят официальную информацию. Из стенда сотрудник узнает о том, каких успехов достигает компания, где он или она работает, какими достижениями могут похвастаться другие аптеки сети, какие задачи стоят перед компанией.

Тут должна быть информация о компании, ее целях, задачах, достижениях, открытии новых аптек.

Стенд обязательно должен отражать позиционирование сети: кто мы, чем мы отличаемся от конкурентов.

Часть стенда посвящается новостям рынка, а часть сотрудникам сети. Это и дни рождения, и достижения.

«Доска почета» является неотъемлемой частью стенда, как и раздел «новости регуляторов» и изменения законодательной базы, связанной с лицензированием аптек и оборотом лекарственных средств.

Подготовив стенд, нужно следить, чтобы информация, касающаяся сотрудников и рынка, менялась каждую неделю.

Для той части сотрудников аптек, которые интересуются новостями своей профессии, часть стенда должна быть посвящена новым лекарствам. Но это должна быть не рекламная информация производителей, восхваляющая новое лекарство от насморка, а ценная, с точки зрения провизора и фармацевта, информация.

Что касается сбытовой части, то стенд должен содержать актуальную на данное время информацию о ТВ-рекламе, но не обо всех препаратах, а о тех, которые, по мнению отдела маркетинга сети, будет пользоваться повышенным спросом после начала рекламной кампании.

Что касается газеты, то в настоящее время принято делить корпоративную прессу на несколько типов: b2b (business-to-business) – корпоративные издания, ориентированные на партнеров; b2c (business-to-client) – издания для клиентов, и b2p (business-to-personnel) - издания только для сотрудников компании. Для аптечных сетей наиболее разумным являются гибридные издания B2P+B2C, которые частично окупаются за счет рекламы производителей.

Газета для сотрудников повторяет стенд, но только частично.

Основные рубрики газеты следующие.

Корпоративная составляющая газеты.

Рубрика, посвященная самым актуальным на момент выхода газеты событиям сети. Достижения, праздники, конкурсы, открытие новых аптек, назначения в аптеках и головной организации, место компании на отраслевом рынке, основные тенденции, внедренные инновации. Участие компании в социально значимых мероприятиях.

o Новости рынка в целом, новые препараты. Новости аптечного мира, в том числе о сервисе, организации сбыта. Зарубежный опыт.

o Мастер-класс – организация сбыта, работа с покупателями, советы «продвинутых» директоров аптек, рекомендации по работе с конфликтными покупателями.

Рубрика «Наша аптека» – информация о той или иной аптеке сети, статьи той или иной заведующей и заметки одного-двух сотрудников, фото аптек и коллективов. Выберите персону дня. Напишите о ней. Пусть такой персоной станет лучший сотрудник. А вообще, можно чествовать не только ударников труда. Пусть порадуются и остальные сотрудники, они ведь тоже вносят свой вклад в общее дело. В этом же разделе поздравления с юбилеями и другими событиями.

Обязательна рубрика «Для женской аудитории» (большинство сотрудников женщины).

• Здоровье и красота – советы косметологов, тенденции в макияже и прическах, борьба с лишним весом, советы по домашнему хозяйству и т. д.

• Страничка психолога – борьба с плохим настроением, вопросы карьеры, семейных отношений.

• Бизнес-страничка – информация о препаратах и прочая информация, необходимая в повседневной жизни, о планируемых и введенных изменениях в обороте лекарственных средств, лицензионных и других требованиях регуляторов.

В соответствии с веяниями времени хочется сделать корпоративную газету электронной. Это возможно, только если уровень технического оснащения компании позволяет каждому из сотрудников получать рассылку на свой персональный рабочий компьютер. Пока, по-видимому, для сетей нужно остановиться на классическом бумажном варианте.

Самое главное в издании корпоративной газеты — суметь увлечь людей творчеством. При каждом удобном случае «пиарьте» и своих лучших авторов, и новичков.

Газета для клиентов рассчитана на покупателей, но тоже косвенно влияет на коллектив аптеки, заставляя гордиться аптекой, где человек работает.

Данная газета должная финансироваться производителями, и поэтому в большой части содержит рекламную или близкую к рекламной информацию о новых товарах.

Первая страница такой газеты должна быть посвящена сети и ее достижениям. Выступление заведующей с ее портретом - это лучше, чем официальные лозунги.

2-3 страницы должны быть отданы производителям для рекламы. Рекламировать нужно только «продаваемые» товары.

2-3 страницы должны быть посвящены здоровому образу жизни, здоровому питанию и рассчитаны на возрастную группу 35-60 лет. По образцу журналов о здоровье.

Одна страница рассчитана на аудиторию 25-35 лет – новости косметологии, ухода за кожей, и тоже частично оплачиваться производителями, но быть выполнена не в форме прямой рекламы.

И, наконец, последняя страница в привычной для нашей страны форме - содержит несколько анекдотов, кроссворд и кулинарные советы.

Объединение двух газет - корпоративной и рассчитанной на покупателя - для сетей наиболее правильное решение.

Сделать хорошую газету – это еще полдела. Нужно, чтобы ее заметили и прочитали, иначе теряется весь смысл ее существования. Качественное содержание поможет вашей газете выделиться из массы «рекламных брошюрок».