Готовое решение для автоматизации аптек и аптечных сетей без абонентской платы. Подключение к ЧЕСТНОМУ ЗНАКУ и обеспечение работы с новой Маркировкой лекарств. Работа по всей России и СНГ уже более 28 лет. Профессиональный функционал для повседневной работы. Автоматическое обновление программы, забракованных препаратов и ЖНВЛП. Сопровождение клиентов – индивидуальный подход. *

Юнико - автоматизация аптек и аптечных сетей. Программы для аптек.Современный программный продукт для аптек и аптечных сетей, который охватывает все основные рабочие процессы в аптеке, от расценки, до формирования заказа p

Юнико - автоматизация аптек и аптечных сетей. Программы для аптек.Современный программный продукт для аптек и аптечных сетей, который охватывает все основные рабочие процессы в аптеке, от расценки, до формирования заказа h1

Юнико - автоматизация аптек и аптечных сетей. Программы для аптек.Современный программный продукт для аптек и аптечных сетей, который охватывает все основные рабочие процессы в аптеке, от расценки, до формирования заказа h1
сегодня: 06.05.2021 Добавить закладку Контакты
+7 (499) 346-35-95

Публикации

Источник: журнал "Фармацевтическое обозрение" Ноябрь 2012 / №11 (129)

Успех аптеки определяется местом, местом и еще раз местом. Этот лозунг известен всем. На практике из него следует только то, что если вы выбрали неудачное место, то почти никакие управленческие усилия неспособны принести вам успех. 

 

Сергей Перминов, доктор физико-математических наук,

председатель совета директоров «Альянс Хелскеа Рус»,

 

Лариса Зайцева, начальник отдела по работе

с производителями «Альянс Хелскеа Рус»

 

Однако если вы выбрали место с хорошим трафиком, в наше время это необязательно принесет вам успех, поскольку обычно на хорошем трафике открываются 3-4-5 и более аптек, иногда в одном здании. Также поступают и на многих других рынках. Спортивные, охотничьи, хозяйственные, детские магазины также имеют тенденцию открываться там, где есть трафик.

 

Если вы выбрали или «выбили» хорошее место, успех из-за растущей конкуренции начинает определяться маркетингом.

 

Условно говоря, деятельность службы маркетинга сети по увеличению числа покупателей и объемов продаж можно разделить на следующие, условно, конечно, блоки:

увеличение числа посетителей, т.е. входной поток;

удержание посетителей (увеличение числа постоянных покупателей);

формирование ассортимента;

работа с прямыми поставщиками и производителями лекарственных средств по получению маркетинговых бонусов;

формирование выкладки в «горячем проходе» или других местах потенциальных импульсных покупок;

участие в организации допродаж;

локальные конкурсы по товарам;

работа тренинг-менеджера.

 

Конечно, это деление очень условно т.к. все процессы пересекаются. Блоки расположены в списке по мере уменьшения важности. Из этого не следует, что допродажи - это один из наименее важных пунктов. Но это сегментация с точки зрения службы маркетинга, а допродажи и их активизация - это, прежде всего, обязанности заведующей и территориальных менеджеров.

 

Но сначала рассмотрим основные объективные сложности в работе маркетолога по увеличению числа покупателей. Их можно сформулировать следующим образом.

 

Первое. Точно неизвестно, что и в какой степени влияет на покупателей или, вернее, сегменты покупателей.

Конечно, всем понятно, что основные факторы:

цена;

дефектура или наличие товара;

сервис.

Но, в какой пропорции и как они оказывают влияние, неясно.

 

Второе. Время реакции покупателей на изменения достаточно велико, что затрудняет оценку или самооценку работы маркетолога. Что значит фраза «время реакции велико»? Допустим, у вас была наценка 30%, и к вам приходила одна тысяча покупателей, вы поднимали цены на 10%.

 

Число покупателей падает, но падает в течение 4 месяцев. Вот мы возвращаем прежние цены, и число покупателей начинает подрастать. Опять же за 4 месяца. Причины более-менее понятны – мы ходим в аптеку не каждый день и не каждую неделю. Ходили, ходили, потом цены поднялись. Мы еще 1-2 товара купили и покинули аптеку, как это показано на рис. 1. Обратное происходит также медленно.

 

Рис. 1. Схематичное изображение изменения числа покупателей при существенном увеличении и уменьшении цены в аптеке.

 

Первая задача маркетолога – увеличить вход посетителей. Ведь для того чтобы сработали остальные факторы, от внешнего вида зала и работы сотрудников до ассортимента, покупатели должны войти в аптеку.

 

К сожалению, инструментов тут мало. Если вы, конечно, федеральная сеть, имеющая много-много аптек в городе, то общий PR является первым шагом. Лояльность населения достигается, в том числе, и созданием общего имиджа.

 

Если у вас не федеральная сеть, то PR применяется редко, и то на уровне района, если основные посетители аптеки – жители близлежащих домов. Если же основные посетители - люди, идущие от метро или к автобусной остановке, то это уже не срабатывает.

 

Остаются «простые», на взгляд любого маркетолога, действия: фасадная реклама; объявления об акциях; информация об открытии аптеки; информация о ценах, о надежности и скидках в первый месяц после открытия и т.д. Эти действия маркетолог должен выполнить лучше других, чтобы в его сеть пришли люди.

В деле удержания посетителей, конечно, первостепенную роль играют сервис, отсутствие дефектуры, цена и возможный набор маркетинговых акций. Из всего этого списка маркетолог отвечает за дефектуру и ассортимент, акции и цены. Поэтому мы разберем только эти пункты.

 

 

Всегда в ответе…за ассортимент

Очевидно, что маркетолог отвечает за ассортимент и ассортиментную политику в целом. Но, что и как он должен делать?

Вопрос о том, что включать в ассортиментную матрицу, считается настоящим искусством. Согласен, доля искусства в этом есть, но прежде всего это технологический процесс.

 

Что нужно сделать в каждой аптеке.

Берем все продажи за последний период в деньгах (лучше брать месяц и три месяца), выкидываем дорогие препараты (стоимостью более 3 тыс. руб.), которые потом анализируются отдельно. Сортируем товары по уменьшению продаж и смотрим товары, составляющие 95-97% продаж. Потом устанавливаем критерии из XYZ анализа – товар продали в количестве оной штуки за 3 месяца (статистику смотрим за 12 месяцев помесячно) для «вычеркивания» товара из матрицы. Или иногда учитываем результаты АВС-анализа – товары со средним валовым доходом менее какой-то величины не заказываем.

 

Это ядро с точки зрения бизнеса.

К «ядру», полученному на основе анализа продаж, добавляем проверенные вручную дорогие товары и товары, которые мы должны иметь по договоренности с поставщиками и производителями. Вот мы и получили матрицу обязательного ассортимента для аптеки.

 

При анализе надо брать 90-93% продаж, а не легендарные 80%, Если держать и контролировать 80%, то через некоторое время мы возьмем 80% от 80% и потом удивимся, почему ассортимент «схлопывается» (это утверждение кажется несколько утрированным, но оно верное).

 

Вывод товара из обязательной матрицы делается или механически, исходя из критерия дохода или XYZ-анализа, или исходя из маркетинговых соображений (работаем только с этим производителем).

 

Но, в чем же задача маркетолога по ассортименту, если все так математически просто? Задачи две.

Обеспечить бездефектурное наличие того, что должно быть.

Обеспечить постоянный приток того, что становится нужным или может быть нужным завтра.

 

Рассмотрим эти вопросы.

Дефектура была и остается одним из основных показателей работы аптеки и маркетинга в сети в целом.

Обычно дефектуру меряют в SKU, это своего рода аналог тетрадки неудовлетворенного спроса, которую всегда вели в аптеках. Однако с точки зрения бизнеса в целом, считать надо дефектуру, прежде всего, в деньгах.

 

Дефектура - доля отсутствующих сейчас товаров в «среднемесячном» объеме продаж аптеки.

Эта величина характеризует недополученный оборот при прочих равных: ценах, маркетинге, квалификации сотрудников. А поскольку в диапазоне изменения оборота плюс минус 10-15% расходы не меняются, то дефектура - это уже потерянная прибыль.

 

За базу расчета должна быть принята группа товара, составляющая 90-95% оборота данной аптеки.

При этом расчет дефектуры в SKU надо оставить. И хотя она не очень важна, но все же характеризует удовлетворенность клиентов. И вообще, это та самая дефектура, которую всегда провизоры и фармацевты учитывали.

Считать надо как с учетом городской дефектуры, так и без нее, хотя в рамках приведенного выше экономического определения городская дефектура почти не влияет.

 

Таким образом, возникает не одна, а четыре цифры – в SKU без и с учетом городской дефектуры, и то же самое в деньгах.

Важное замечание. Когда мы считаем дефектуру, надо считать ее, исходя из следующих параметров:

от группы товаров, составляющих 30% продаж аптеки предыдущего месяца;

от группы товаров, составляющих 50%;

от группы товаров, составляющих 80%;

от группы товаров, составляющих 93%;

от обязательного ассортимента данной аптеки.

 

Почему так много? Дело в том, что разные цифры требуют разных действий. Например, дефектура по первым 30% оборота требует введения ежедневного контроля, пока не будет найдено системное решение, дефектура по 50%, скорее всего, требует введения других нормативов на МТЗ и РТЗ товара.

 

Кроме раздельного анализа по сегментам 30-50-80-93% продаж, нужно проводить и сравнительный анализ дефектуры между аптеками сети, как это показано на рис 2. Обычно такого анализа не делают, считая, что алгоритмы заказа одинаковы в компьютерных программах. Однако, как показывает практика, это утверждение верно только на бумаге. На практике всегда находятся причины, ухудшающие результат в части аптек. Такие причины должны быть выявлены, проанализированы, ситуация должна быть изменена. При сравнительном анализе исключаются новые (менее 3 месяцев работы) аптеки или аптеки с оборотом менее 500 тыс. р. в месяц, т.к. при малых продажах все программы заказов нестабильны в работе.

 

Рис. 2. Сравнительный анализ дефектуры между аптеками сети. Аптеки отсортированы по увеличению дефектуры, по правой оси отложено число товаров, составляющих 50% продаж аптеки.

 

 

До сих пор мы говорили о сравнительно механистической работе маркетолога (хотя разобраться, почему при прочих равных в одной аптеке дефектура в два раза больше другой, часто сложнее, чем ввести новую косметическую линию). Перейдем к интеллектуальной части работы, связанной с ассортиментной политикой и работой с поставщиками.

 

Интеллектуальная составляющая

Интеллектуальная часть работы маркетолога должна быть направлена на то, чтобы установить, какой новый товар требуется и как его продавать.

Для этого должны выполняться следующие условия.

Активная работа с прямыми поставщиками и эксклюзивными дистрибьюторами БАДов, косметики, лечебной косметики по новому для аптеки ассортименту. Этот «класс» поставщиков заинтересован в продвижении своего товара в аптеках и имеет для этого бюджеты. Но работа здесь индивидуальная, и, прежде чем ввязываться в активную фазу сотрудничества, нужно на «пилотных» продажах оценить, имеет ли товар спрос?

 

Активная работа с производителями «классического товара» - лекарственных средств. Все производители имеют бюджеты на аптечные сети. Но никто не горит желанием «их отдать». И результат во многом зависит от активности маркетологов. Лозунг «ни одного производителя без маркетингового договора» - не шутка, а реальность. Бенефит в этой ситуации - 2-3% дополнительного дохода, и эти цифры без учета так называемых «объемных договоров», то есть договоров об увеличении sells out из аптеки. Не менее важна для маркетолога и опция использования ресурсов производителя на работу консультантов, наличие рекламных материалов и т.д.

 

Если вы выбрали или «выбили» хорошее место, успех из-за растущей конкуренции начинает определяться маркетингом

 

Обратная связь от заведующих и даже покупателей о том, что они хотят видеть (маркетолог не должен сидеть в офисе). Этой частью работы часто пренебрегают. Причины две. Первая - «нежелание спуститься с Олимпа» и поехать встречаться с аптеками. Причина вторая – действительно мнение заведующих часто «коллектор рассеянной информации» (термин из кибернетики, но очень подходящий для обсуждения), и чтобы получить реальные рекомендации, поток информации нужно отфильтровать и структурировать. Однако эта часть работы необходима – именно на переднем крае. В общении с покупателями лучше всего понимаешь изменения спроса и приоритетов покупателей.

 

Анализ маркетинговых действий конкурентов является также одним из важнейших блоков работы маркетолога. Нет ничего зазорного в том, чтобы объехать десяток аптек конкурентов в месяц, посмотреть выкладку, сервис, акции. Может, что-то можно скопировать, может, возникнут новые идеи.

 

Анализ маркетинговых действий сетей FMCG и т.д. (правда, в транслировании их опыта «в лоб» надо быть очень осторожным).

 

Маркетолог не должен сидеть в офисе. В общении с покупателями лучше всего понимаешь изменения спроса и приоритетов покупателей

 

После перечисления всего этого списка вернемся к «ядру» продаж. Часто вместо того чтобы серьезно заниматься маркетингом, начинают пережевывать основной ассортимент, исключая и заменяя товары, меняя величину запаса. Когда я был маленький, в школах висели лозунги «Руки прочь от Вьетнама!». Видимо, поэтому мне так и хочется сказать «Руки прочь от продаваемых товаров!».

 

«Горячие» продажи

Теперь перейдем к вопросу, как сформировать выкладку в «горячем проходе» или других местах потенциальных импульсных покупок.

Большая часть покупателей приходит в аптеку купить определенный товар и поэтому для увеличения продаж остаются часто только два пути – импульсные покупки и допродажи сотрудников.

 

Особую роль здесь играют «горячий проход» и прикассовая зона.

Почему именно проход, понятно. В аптеке достичь столь популярного в сетях FMCG и других сетях «золотого треугольника» обычно невозможно, кроме, конечно, редчайших случаев «больших» аптек.

 

Поэтому, как правило, говорят о «горячем проходе» или проходах, в которых посетители должны совершить «импульсные» покупки. Конечно, мы излагаем материал намеренно упрощенно, тем более что речь пойдет не о том, как расположить кассы и товары открытой выкладки в аптеке, об этом напишут другие специалисты, а о численных критериях успеха.

Критерий - увеличение со временем при смене ассортимента продаж с полок этих «горячих проходов».

 

Для этого в базах учета товар должен быть закреплен за полкой, т.е. нужно знать, где какой товар находится.

Конечно, в наиболее продвинутых сетях, где централизованно определяется, где и что лежит, вам улыбнутся на такое утверждение. Однако в большинстве сетей планограмма составляется на этапе пуска аптеки, и то в терминах «продукты гигиены на среднем стеллаже».

 

Но, чтобы чем-то управлять, надо это что-то измерить. И для «горячего прохода» надо вводить адресное хранение – соответствие в системе учета «товар – полка». Возможно оставляя при этом заведующему разумную свободу в перестановке товара. А адресное хранение необходимо, чтобы можно было убедиться, увеличиваются ли продажи товара в «горячем проходе» (и прикассовой зоне). А также сравнить продаваемость товаров, находящихся на полках между собой, перенося «хвосты» (если это не противоречит принципу выкладки полной линейки) в другие зоны.

 

Рекомендуется раз в месяц или 2 раза в квартал ранжировать товары «горячего прохода» по уменьшению объема продаж (или валового дохода) с упаковки или с площади, занимаемой товаром, и удалять из прохода 10-15% наименее эффективных товаров, заменяя их другими, которые, по мнению маркетолога, более эффективны.

Такой подход может вызвать осуждение как механистический, однако, это не так. Он позволяет не забыть, что главная цель любой коммерческой организации - это прибыль и главный критерий работы маркетолога – увеличение продаж категории в целом, а при формировании «горячего прохода» – увеличение его продаж.

 

Конечно, маркетолог учитывает много факторов – и цену товара, и торговые линейки, и договора с поставщиками и производителями. Однако, увеличение продаж с прохода - это главный критерий. И, если он не выполняется, остальная деятельность неэффективна.

 

Сделаем важное замечание. Часто прикассовая зона и «горячий проход» «продается» производителю товаров за какой-то бонус. Бонус - это хорошо, но нужно сравнивать ту прибыль, которую вы получите, продав прикассовую зону, с той прибылью, которую вы получи ли бы, разместив там «более ходовой» товар.

С мерами по увеличению среднего чека непосредственно связана и активизация допродаж.

 

Допродажи, как все хорошо знают, это продажи по рекомендации провизора или фармацевта, или консультанта.

Сотрудники аптек относятся к допродажам по-разному, особенно, если у них появляется «план» по допродаже дорогой косметики. Не обсуждая сейчас вопросы, что делать в этой ситуации, скажем, что большинство допродаж все же связано с профессиональной деятельностью сотрудников и социальной ролью аптеки. Например, если покупатель покупает антибиотик, то напомните ему о витаминах и антигистаминных средствах или спросите, не прописали ли ему еще и противогрибковый препарат в конце курса.

 

Главный критерий работы маркетолога – увеличение продаж категории в целом

 

Обязанность маркетолога как раз и заключается в том, чтобы формировать то, что именно первостольники должны предлагать и как предлагать (кроме очевидных случаев типа описанной выше покупки антибиотика). Тут надо принимать во внимание множество факторов. Это и цена, и известность продукта, и ожидания покупателя.

 

Это могут быть и рекламируемые БАДы, которые на слуху, и социальная продажа (можно предложить любой покупательнице старше 45 лет с обручальным кольцом на пальце тонометр, объяснив, что смертность от сердечно-сосудистых заболеваний занимает первое место в регионе).

 

В общем, это искусство, но искусство, опирающееся на знании изменения продаж товаров, если они включаются в программу допродаж.

Но еще раз подчеркну, что успех допродаж, прежде всего, зависит от работы заведующей аптекой и территориальных менеджеров с сотрудниками.

 

Допродажи вообще вызывают множество сложностей в аптеках. Обычно это связано с желанием руководства включить в допродажу наиболее дорогие товары, и сопротивлением первостольников именно этому. Правды в этом «споре» нет, и руководитель, которому надо повышать оборот, прав, и первостольник, которому ставят план допродаж товаров стоимостью в половину ее\его зарплаты, тоже прав по-своему. Но в результате процесс допродаж стопорится.

 

Решением этой задачи может стать формирование «товара» дня. 3-4 товара, которые в обязательном порядке предлагаются почти всем. Почему 3-4? Разным возрастным группам свое.

Это должны быть товары средних цен (ближе к дешевым, чем к дорогим), но хорошо известным и хорошо продаваемым.

К ним должны прилагаться «легенды», что и как говорить.

 

Допродажи вызывают множество сложностей в аптеках, что связано с желанием руководства включить в допродажу наиболее дорогие товары, и сопротивлением первостольников именно этому

 

Средняя ценовая группа и хорошая известность товаров снимают большинство комплексов, возникающих у первостольников при продаже дорогих товаров, а большой объем продаж компенсирует сравнительную дешевизну.

Вводить такую систему нужно одновременно по всей сети и контролировать увеличение продаж, «продвигаемых» таким образом, ежедневно с рассылкой результатов по аптекам.

  

Придумать и реализовать

Акции и конкурсы, проводимые в аптеке, играют определенную роль, как в увеличении продаж, так и в привлечении покупателей.

При этом работу маркетолога можно разделить на три группы:

создать акцию, которая внесла бы существенный вклад в работу аптеки и бизнес в целом;

проверить ее эффективность перед массовым пуском;

доказать это сообществу заведующих, иначе можно ждать их сопротивления.

 

Придумать и провести акцию сложно, а в кабинете просто невозможно.

Чтобы придумать акцию, надо:

поговорить с наиболее лояльными заведующими;

посмотреть, что делают конкуренты;

посмотреть, что делается на других рынках.

После этого сформулировать предложение.

 

 

Но предложение может казаться красивым, но неэффективным, поэтому прежде чем делать массовое внедрение, нужно проверить акции.

Проверять необходимо вообще все более или менее существенные акции. Для этого следует внедрить «пилотный» проект в нескольких наиболее лояльных аптеках.

Сотрудники, отвечающие за разработку акций, должны сами присутствовать в аптеках во время их запуска. В «пилотном» проекте в наиболее лояльных аптеках мы застрахованы от явного или подсознательного саботажа. И есть возможность реально оценить эффективность, выявить наличие подводных камней, которые нужно ликвидировать при массовом внедрении.

«Пилотный» проект позволяет использовать лояльных заведующих для продвижения новых проектов.

 

Новые проекты (акции и т.д.) при этом внедряются не приказом или инструкцией, к которым обычно нет большого доверия, а собранием (круглым столом), на котором выступают заведующие, получившие положительный опыт на этапе «пилотного» проекта. Они могут рассказать и об эффективности, и о технических деталях, возникающих при реализации проекта. При этом вероятность активного участия остальных заведующих аптеками возрастает существенно (по сравнению с пуском акций через приказ).

 

При использовании акций, успешных в FMCG, надо быть очень осторожным. В продуктовую или иную сеть FMCG человек приходит каждый или почти каждый день, в крайнем случае, регулярно. В аптеку же раз в 2 месяца (в среднем). И тут необязательно хорошо работают акции, успешные в FMCG.

 

Очень важна реакция сотрудников на акции. Конечно, типичный подход в виде позитивной мотивации (или, не дай бог, негативной) является привычным и легко объяснимым. Более того, каждая сеть с удовольствием показывает, как «Татьяна из 79 аптеки» выполнила 5 планов. Однако если акции накладываются (а так и должно быть), то часто возникает ситуация, когда груз ответственности за выполнение продаж по акции сковывает персонал и не дает легко и непринужденно предложить что-то покупателю. А задача-то не акцию продвинуть, а оборот увеличить.

 

Часто акция сама по себе становится целью. Идеал понятен – сотрудники аптеки должны быть мотивированы на результат в «целом» - оборот или валовый доход. А акции они должны рассматривать, как инструмент достижения результата. Конечно, достигнуть этого непросто, но стремиться нужно. Без этого эффективность акций в целом достигнута не будет.

Кроме «разовых» акций (которые в прочем должны быть непрерывны), большую роль в работе маркетолога имеют и изменения сервиса.

 

Например:

создание интернет-портала, где будет выложен ассортимент аптек с ценами и указанием остатка, с организацией доставки на дом (по телефону и через сайт), онлайн-консультант по препаратам и акциям, и резервация заказа\формирование корзины покупателя на сайте. Такой заказ может быть получен в аптеке без очереди;

 

Тренинг-менеджер - достаточно модное явление в жизни современных аптечных сетей

 

введение «именных» дисконтных карт, получатели которых соглашаются получать информацию о скидках, ценах и акциях по SMS или электронной почте. Рассылки необходимо формировать на основании ранее совершенных покупок, а именно: держателю карты, который ранее приобретал сердечно-сосудистые препараты в большей степени среди прочих медикаментов, вряд ли будут интересны акции по БАДам для снижения веса;

работа в социальных сетях.

 

Оценка по среднему чеку

Последнее, на чем мы остановимся, роль тренинг-менеджера в аптечных сетях, поскольку обычно тренинг-менеджер входит в подразделение маркетинга.

Тренинг-менеджер - достаточно модное явление в жизни современных аптечных сетей. В тоже время при сокращении расходов тренинг-менеджер часто первый, кто попадает под сокращение. Почему же такое несоответствие? Причины – непонимание, как оценить работу тренинг-менеджера, и как оценить добавленную стоимость от его работы.

 

Исходные предпосылки появления тренинг-менеджера очень важны для аптечной сети.

 

В работе аптеки есть два основных резерва по увеличению доходности. Первое и основное - это привлечение, и удержание покупателей и допродажи. Второе – дополнительные бонусы производителей за маркетинговые акции.

 

Первый путь во многом зависит от первостольника и его работы с клиентом. Тут велика роль тренинг-менеджера, который должен научить первостольника работе с покупателями.

 

Понятно, что если сотрудник «хочет, но не может», то его можно научить, если же «может, но не хочет», то тут тренинг-менеджер не поможет.

Но если предположить, что сотрудники «хотят», то роль тренинг-менеджера становится чуть ли не ключевой в создании компетенции сотрудников.

Но как этого достичь? Видимые пути – начальное обучение или обучение в виде семинаров.

 

Но это обычно не приносит реальных результатов. Поэтому тренинг-менеджеров, несмотря на декларирование важности обучения, и увольняют в первую очередь.

Почему не возникает добавленная стоимость? После начального обучения сотрудники попадают в рабочую среду. Если среда поддерживает стандарты, то материал усваивается, если не поддерживается – все пропадает за неделю. Тоже происходит и с тренингами. Если среда поддерживает стандарты, то знания сохраняются. Но спрашивается, зачем тренинг? Ведь человек на месте от товарищей учится быстрее. Конечно, это некоторое передергивание, что-то от обучения все равно остается, вопрос только, сколько.

 

Как же решить задачу? Ведь объективно и удержание покупателей, и привлечение новых, и допродажи, и много другое действительно зависит от первостольника и его умения.

Конечно, на результат влияет комплекс мер, прежде всего, работа территориальных менеджеров и заведующих аптеками, мотивационные схемы и многое другое. Но если говорить о тренинг-менеджере, то это изменение характера его работы.

 

Вместо занятий в зале нужно выбрать 4 или 5 аптек и начать работать с ними в «поле». Проводя 2-3 часа в аптеке, подсказывать, помогать сотрудникам, потом перебираться в следующую аптеку, возвращаясь на следующий день в первую.

 

Тогда добавленная стоимость тренинг-менеджера (или бесполезность его работы) будут явно видны – по изменению среднего чека. И сеть или расстанется с тренинг-менеджером, который не приносит добавленной стоимости, или тренинг-менеджер станет одной из ключевых фигур в управлении сетью.