Публикации
Цифры - это один из ключевых источников информации при принятии управленческих решений. И неверные цифры обычно приводят к неверным решениям. Финансовое планирование в небольших сетях обычно сводится к составлению сметы доходов и расходов. И это нормально. Если коллектив сотрудников, так же как и обороты, невелики, то составление детальных бюджетов может только усложнить работу и замедлить процесс принятия решений. Лидеры бизнеса хорошо чувствуют свое дело и не нуждаются в бизнес планировании. Но как только предприятие начинает расти, денежные потоки становятся менее управляемыми, а прибыль – непредсказуемой, приходит время заняться бюджетированием.
Для аптечной сети этот момент обычно наступает, когда число аптек превышает 40. Грамотно налаженная система бюджетирования дает руководителю возможность оценить и то, как идут дела в различных подразделениях компании, и то, как складывается ситуация в целом. Бюджетирование необходимо и тогда, когда компания привлекает внешние инвестиции. Ведь инвесторам важно иметь достоверную информацию о развитии бизнеса. А ее можно почерпнуть только из детально прописанных бюджетов.
Начнем с самого, на первый взгляд, простого – бюджетного процесса, потом рассмотрим принципы составления управленческой отчетности и ее важность для руководителя, а в конце остановимся на системе сбалансированных показателей. Обычно бюджет рассматривается, как список хозяйственных расходов, а сама процедура бюджетирования, как контроль расходов. Это тоже частично верно, поэтому начнем с этого наиболее простого вопроса, а потом рассмотрим, каким же должен быть бюджет.
Расходы в отдельно взятой аптеке
Расходы аптечной сети более или менее просты. Основную часть составляют оплата труда (с налогами), аренда и остальные более-менее мелкие расходы, как это показано на рис. 1.
Рис. 1. Пример распределения расходов в аптечной сети
От сети к сети структура расходов меняется, но в целом незначительно. На практике при рассмотрении бюджета обычно рассматриваются «прочие расходы». Это транспортные услуги, текущий ремонт аптек, коммунальные расходы, налоги, закупка оборудования, расходы по охране, канцтовары, вывески, реклама, расходные материалы. Первая ошибка, которую допускают, это планирование от того, «сколько скажут». И поскольку люди обычно боятся сокращений бюджетов, то просят обычно больше. При таком планировании бюджета обычно нет корреляции между фактом и планом (рис. 2,3).
Рис. 2. Пример фрагмента планирования расходов одной из сетей
При этом если сравнивать план и факт в ретроспективе, то можно увидеть и ошибки в учете. Как мы видим на рис. 2, ФОТ более-менее стабилен, а налоги почему-то нет, чего быть в принципе не может. Несоответствия «план – факт» видны и на примере других расходов.
Рис. 3. Пример фрагмента планирования расходов одной из сетей. Расходы по охране и эксплуатационные расходы
Однако аналитика аналитикой, но бюджет, даже расходный, - это не только фиксация ошибок учета или нахождение несоответствий, это, прежде всего, меры по уменьшению расходов. И в сети должен быть человек, который занимается не только сокращением, но и оптимизацией расходов.
Работа сложная, однако, сравнительный анализ расходов между аптеками и выявление «передового опыта» позволяет обычно найти пути оптимизации. Сразу скажу, излишнее рвение при сокращении расходов тоже опасно. Расходы всегда можно сократить так, чтобы показатели сегодня выглядели прекрасно, в ущерб «завтра». Верно и обратное, если думаешь о завтра, то расходы сегодня могут показаться сторонним наблюдателям неразумными.
Однако расходы в целом надо уменьшать. Определим сразу, с какой целью. Ведь если поставить цель сокращать расходы, то, конечно, что–то можно сократить сразу и в следующем месяце, но потом перспективы деятельности сужаются.
Маржа на рынке в целом падает, и чтобы поддержать прибыльность, мы должны делать две вещи: • увеличивать оборот; • не допустить роста расходов с ростом оборота.
Эти требования кажутся лозунгами, но так бывает на всех рынках, и это вопрос выживания. Бюджет расходов, конечно, нужно рассматривать для всей сети в целом. Но формировать его надо поаптечно. Обязательно сравнивая при этом аптеки между собой. Надо детально рассматривать все статьи бюджета, которые составляют более 1% от расходов. Расходы надо смотреть от больших к меньшим, несмотря на то, что оптимизацией расхода туалетной бумаги хочется заняться в первую очередь. «Не надо бояться больших расходов. Надо бояться маленьких доходов» - эта фраза приписывается Джону Рокфеллеру.
Так что на «прочих» расходах бюджеты не должны заканчиваться. Основная часть - это доходные статьи по каждой аптеке и потенциальные меры по основным расходным статьям. Для аптечной сети центр затрат и центр прибыльности - это аптека, поэтому необходим анализ не только в целом, но и по каждой аптеке.
При этом, бесспорно, нужно проводить и сравнительный анализ основных показателей между аптеками сети, как показано на рис 4.
Рис 4. Сравнительный анализ доходности аптек сети. Аптеки отсортированы по уменьшению месячного оборота, вторая кривая – операционная прибыль.
При расчете показателей конкретной аптеки мы относим к экономике аптеки общефирменные расходы (кроме расходов на открытие новых аптек) или пропорционально обороту аптек или равной доле каждой аптеке. Отнесение расходов пропорционально обороту улучшает показатели «слабых» аптек, но в целом противоречат смыслу – расходы головная организация несет равные на каждую аптеку. Таким образом, разнесение общефирменных расходов при оценке экономики аптеки должно вестись в равной доле на каждую аптеку.
Конечно, анализ, приведенный на рис. 4, в общем формальный. При равном обороте может существенно отличаться аренда, маржа (разные ценовые решения в разных аптеках) и т.д. Конечно, эти факторы тоже влияют. Но практика показывает, что внимательный разбор, почему при равных оборотах прибыль отличается в разы, открывает много новых перспектив для действий.
По каждой аптеке при составлении бюджета должны быть выделены «узкие» места и потенциальные резервы, и меры по каждой аптеке должны быть включены в бюджет. Речь идет не о декларации «вывести аптеку на безубыточность», а о более простых и понятных вещах, таких как: • средний чек; • товарный запас; • продажа с «горячего прохода»; • продажа с прикассовой зоны; • и т.д.
Иногда для формирования целей в бюджетах надо провести сравнительный анализ аптек сети между собой, как это показано на рис. 5, где по правой оси расположены обороты аптек сети, по левой - некоторые показатели, входящие в бюджет.
Рис. 5. Сравнительный анализ расходов аптеки сети. На графике «аптеки» расположены по уменьшению собственного оборота
Однако «просто» включить изменения показателей в бюджет бессмысленно. Если раньше «средний чек» в аптеке не изменялся, то он не изменится и сейчас. Мы подходим к ключевому вопросу, который не выполняется во многих организациях. Планировать надо не цифры. Планировать нужно действия. А цифры, заложенные в бюджет, должны показать топ-менеджеру степень выполнения плана.
Но записать это одно, а выполнить другое. Таким образом, основная часть бюджета - это комплекс обсужденных с аптекой мер по изменению тех показателей, которые мы хотим изменить. В идеале мы ставим аптеке задачу и «рассказываем» о действиях коллег (я намеренно утрирую), заведующая формулирует меры, мы их или включаем в бизнес-план или нет.
Конечно, это обычно нереально, так что в бизнес-план включается список мер и показателей, составленных территориальным менеджером вместе с заведующей. За выделение «узких» мест отвечает сотрудник, занимающийся оптимизацией бюджета, а территориальный менеджер отвечает за «план» действий по каждой аптеке. План включает не только действия по «узким» местам, но и все основные действия по данной аптеке.
Важно понимание контроля бюджета. Хотя очень и очень часто бюджет вообще не отслеживается (два лозунга в головах: «Мы делаем все, что можно» и «Все расходы необходимы»). Подчеркну, что контроль бюджета - это управление по отклонениям, а не ликвидация отклонений в отчете. Организационные задачи, выраженные в цифрах, должны отслеживаться в течение всего периода, и своевременно предприниматься действия для достижений требуемых целей.
Принятый бюджет - это закон. Конечно, бывают разные ЧП. И должны быть выделены статьи, которые могут меняться в случае ЧП исполнителями (сотрудником, отвечающим за бюджет). Это, прежде всего, вопросы, связанные с регуляторными органами. Остальные статьи не могут меняться сотрудниками, которые собирали и формировали бюджет.
В KPI (ключевые показатели эффективности) сотрудников должны быть заложены показатели изменения расходов по времени. Например, довести за 6 месяцев ФОТ до 9% от оборота.
Планы бывают разными До сих пор мы рассматривали бюджет, как задачи данного месяца. Но бюджет - это больше, чем план расходов и меры по получению дохода текущего месяца. Бюджетирование - это, прежде всего планирование. Планирование не на месяц, а на гораздо больший срок.
Обычно во всем мире в аптечных сетях есть следующие виды планов, бюджетов: • 5-летний план, разбитый по годам, обновляемый ежегодно; • годовой план, разбитый по месяцам, по аптекам, при этом ежеквартально составляется прогноз выполнения годового плана, содержащий все необходимые меры по коррекции работы, если годовой план не выполняется; • месячный план по компании в целом и по всем центрам прибылей – расходов (по аптекам в первую очередь).
В ряде случаев в условиях быстро растущей сети вместо годового плана применяется скользящий поквартальный бизнес-план, то есть в начале квартала у нас есть текущий бизнес-план и бизнес-план следующего квартала.
Годовой план разрабатывается индивидуально по аптекам, 3-5-летний по сети в целом. План по сети в целом составляется с учетом рынка, требований акционеров, истории развития и т.д. План по аптекам больше опирается на знания перспектив организационных действий в аптеке. Сумма плана по аптекам должна быть незначительно больше чем план по сети. Что еще очень важно – если аптека находится «ниже плинтуса», не надо ставить план «как всем». Будьте консервативными – если до сих пор не удалось решить вопрос, то может и не удастся.
Основная задача среднесрочного бизнес-планирования это: • установить контрольные точки, которые менеджмент должен достичь, и от которых зависит их KPI; • выделить узкие места в управлении и организации, и принять меры по коррекции; • оценить требуемые ресурсы и определить, как мы их будем получать.
Среднесрочный бюджет во всем мире - это своего рода Библия топ-менеджера, в которой описаны основные процессы, концепция развития, цели компании и принципы работы. Здесь же содержатся все основные численные показатели, характеризующие бизнес. Для аптечных сетей это, прежде всего, удовлетворенность покупателей. Нужно ли делать среднесрочный бизнес-план в условиях России? Да, нужно. Но обычно менеджеры средней руки начинают перечислять список объективных причин, которые могут встретиться: конкуренты, государство, спрос, грипп и т.д.
Впрочем, то же самое упоминается и при рассказах на тему «почему не выполнили план». Если мы и планируем, но не получаем ожидаемые результаты, то просто объясняем неудачу объективными причинами, существенно уменьшая, тем самым, эффективность планирования.
При анализе не исходим из того, что было запланировано, как это делается во всем мире, (рис 6а), а наоборот, пытаемся объяснить, почему план выполнен или не выполнен, исходя из достигнутого результата. Как это показано на рис. 6б.
Рис. 6. Нормальный процесс планирования (а) и подгонка плана под результат (б)
Но при этом, конечно, проще не запланировать что-либо, что обычно во многих сетях и делают. Лозунг «Мы сделали все, зачем нам тратить время на планирование» является очень популярным, вне зависимости от того, высказывается он вслух или нет. Но вообще-то надо помнить, что хороший руководитель отличается от плохого тем, что он достигает результата, и руководители сетей должны получать зарплату не за то, что «сделали все», а за то, что достигли требуемых результатов.
А чтобы оценить потенциальный результат и список действий для его достижения, и нужен среднесрочный (5 лет, год) бизнес план. Составление бюджета - дело непростое. Николас Дрейстад, руководитель компании Cadillac и один из мудрейших менеджеров, говорил: «Выполнять бюджет может каждый дурак. Но я встречал за всю жизнь всего лишь нескольких менеджеров, способных создать бюджет, который заслуживает выполнения» (Питер Ф. Друкер “Практика менеджмента “"ИД «Вильямс»", 2003).
Управленческий учет
Управленческий учет - внутрифирменный процесс, используемый для планирования и контроля деятельности. Он не предназначен для использования внешними, по отношению к компании, лицами и организациями. В отличие от финансового учета, предназначенного для более широкого круга пользователей, инвесторов, кредиторов, государства… В отличие от финансового учета, который должен вестись в соответствии с утвержденными стандартами, управленческий учет - это путь к принятию менеджерами решения, и может вестись в различной для нескольких компаний форме.
В конкурентной среде от правильных, адекватных этой среде управленческих решений зависит зачастую не только процветание бизнеса, но и само его существование. Управленческий учет рассматривает группу компаний в целом. Как единую организацию. При составлении управленческого учета, с одной стороны, не следует допускать излишней детализации, с другой стороны, он должен содержать все показатели, требуемые для принятия решений.
Управленческий учет, как и финансовый, должен состоять из: • бюджета доходов и расходов (прибыли и убытки); • бюджета движения денежных средств, включая баланс НДС; • прогнозного баланса; • системы сбалансированных показателей; • элементов менеджмента качества (TQM).
Сделаем важное замечание – управленческий учет не регламентирован какими-либо правовыми актами и преследует только внутренние цели сети. Как следствие, учетная политика и план счетов управленческого учета формируются предприятием. При ведении управленческого учета целесообразно основывать учетную политику на МСФО (Международные Стандарты Финансовой Отчетности) или другом, хорошо описанном и удобном для сети, стандарте учета.
Пересказывать отличия МСФО от РПБУ нет смысла. Упомянем несколько факторов, влияющих на управленческий учет. В МСФО в отличие от российской бухгалтерии: • Доходы и расходы хозяйствующего субъекта отражаются по мере их возникновения, а не по мере фактического получения или выплаты денежных средств, или их эквивалентов, или в момент получения документации. На практике можно считать, что в управленческом отчете расходы должны фиксироваться в момент их проведения, в отличие от бухгалтерии, которая имеет право поставить платежи по расходам на расходы только после появления документов.
• К затратам на персонал относятся налоги с ФОТ.
• Должны быть начислены резервы (и иметься положение о начислении резервов) по товару, ссудам, дебиторской задолженности (при наличии оптового подразделения).
Остальные отличия для сети обычно не очень важны. Для эффективного ведения управленческого учета необходимо: - привлечение высококвалифицированных специалистов, имеющих соответствующий опыт и сочетающих его со знаниями финансового анализа, бухгалтерского учета, системы налогообложения, международных принципов финансового учета, информатики;
- глубокое вовлечение руководства предприятия в процесс ведения учета и в процесс его постановки; обеспечение руководством взаимодействия различных служб для предоставления соответствующей информации в центр управленческого учета;
Здесь может возникнуть закономерный вопрос, зачем все это надо, если в каждой сети есть бухгалтерия или даже финансовый директор. Дело в том, что управленческий учет существенно отличается от остальных видов учета.
Существует три основных, связанных между собой, но не идентичных вида учета: бухгалтерский, налоговый и управленческий. Бухгалтерский учет действует в интересах сторонних пользователей и составляется по государственным стандартам. А если предприятие стремится выйти на мировой рынок инвестиций, оно вынуждено составлять свою отчетность и по правилам IAS (International Accounting Standards – международные стандарты бухучета) или GAAP (Generally Accepted Accounting Principles – общепринятые принципы бухучета, действующие в США).
Налоговый учет тесно связан с бухгалтерским, но отличается от него тем, что он вводит правила по начислению и уплате налогов, а его нормативными источниками являются Налоговый кодекс, законы и инструкции Госналогслужбы и других органов. Несовпадения налоговых и бухгалтерских норм является в последнее время проблемой всех российских бухгалтеров, так как им приходится составлять отчетность по бухгалтерским правилам, а начислять налоги – по налоговым. Бухгалтерский и налоговый виды учета привязаны к юридическим лицам.
Управленческий учет рассматривает бизнес в целом. Обычно аптечным сетям в первую очередь нужен отчет о прибылях и убытках, определяющий доходность сети. Отчет о прибылях и убытках по практике лучше совмещать с элементами системы сбалансированных показателей (ССП), содержащей основные показатели, характеризующие успехи в данном бизнесе, и, поскольку наш бизнес зависит от покупателей, с системой оценки качества работы с ними. Что очень важно в управленческом учете, все операции должны быть учтены, как есть, даже если они не отражены или не отражены полностью в бухгалтерской отчетности.
Предлагается следующая таблица для операционного учета сети:
Здесь необходимы пояснения. • Во многих местах таблицы есть позиция «рост по сравнению с предыдущим годом %». Это очень важный анализ «в годовом исчислении, за год - year-over-year». Термин «в годовом исчислении» относится к сравнению данных за тот же период предыдущего года. Компании используют показатели за год для прогнозирования тенденций и изменений в деловой активности и торговле, как средство, с помощью которого они могут прогнозировать тенденции текущего года. Показатели в годовом исчислении могут служить полезным средством составления бюджетов и гарантией того, что у компании будут необходимые запасы и работники, и даже основой для внесения изменений в операции компании в соответствии с прогнозируемыми тенденциями.
• При составлении плана управленческого учета излишняя детализация ведет к потере гибкости и «читабельности». • Расходные статьи в целом должны располагаться от большего к меньшему. • По каждому месяцу в таблице должны быть два столбца – «план – факт». • В таблицу включена только часть системы ССП (системы сбалансированных показателей), которая, вообще-то, должна быть значительно шире и захватывать жизнь компании в четырех проекциях: финансы, клиенты, бизнес процессы, персонал.
• Как мы видим, доходная часть разбита по основным источникам дохода сети, а расходы едины. Этот подход верен для большинства сетей. Если же у вас есть более-менее существенные бизнесы, входящие в группу – медицинские центры, дистрибуция, то расходы нужно делить по направлениям, чтобы можно было подсчитать экономику каждого направления.
• Если в сети есть дополнительные нетипичные источники дохода, они должны быть показаны отдельными строчками. • FTE (Full-Time Employee) сотрудник, работающий при полной занятости (т.е. число реально работающих в среднем за месяц людей, за вычетом отпусков, больничных, обучение, но с учетом сверхурочных).
Вторым, кроме отчета о прибылях и убытках, совмещенного с системой основных показателей для сети с точки зрения управленческого учета, является бюджет НДС. Дело в том, что НДС и его отток не отражается в привычных бюджетах расходов или отчете о прибылях и убытках. И если здесь допустить ошибку, то деньги будут незаметно утекать из оборота. Со всеми соответствующими проблемами для сети.
Планировать надо не цифры. Планировать нужно действия
Бюджет или баланс НДС — это документ, в который сводятся все суммы «НДС к уплате и возмещению» из операционных бюджетов, и определяется сальдо по платежам этого налога. НДС к уплате включает в себя сумму НДС в составе реализованной продукции и рассчитывается как произведение планируемой суммарной выручки из бюджета продаж на ставку НДС.
«НДС к возмещению» состоит, прежде всего, из НДС по закупке материалов и услуг. Сальдо по платежам НДС рассчитывается как разница между НДС к уплате и возмещению. Если сальдо положительное — компания должна государству, если отрицательное — государство компании.
Большую часть продаж аптечной сети составляют лекарственные средства с НДС 10%, в то время как большая часть закупаемых товаров (на операционную деятельность) и услуг имеют НДС 18%. ЗП и налоги на ФОТ, не попадающие в раздел «НДС к возмещению», составляют 40-45% хозяйственных расходов аптеки. Т.е. если все документы собраны правильно с контрагентов, то может сложиться ситуация, что сеть не тратит оборотные средства на платежи НДС со своей добавленной стоимости. При этом вопрос документов является очень важным – любой разумный главный бухгалтер знает, что и как проверяют налоговые органы по НДС. Но обычно главные бухгалтеры не имеют прямых рычагов по давлению на исполнителей, обеспечивающих необходимыми документами от контрагентов. И этот вопрос первое лицо компании должно контролировать, иначе потери оборотных средств будут велики.
Хотя баланс не является самым любимым отчетом руководителя (речь идет не о бухгалтерских отчетах, которые обычно вообще не смотрят), а об управленческом балансе, достаточно важном для понимания функционирования сети. При анализе баланса очень важно обращать внимание на то, чего у предприятия больше – активов или долгов (“кредиторки”). Если предприятие работало неэффективно и, беря деньги в долг в любой форме (в форме задолженности перед бюджетом по налогам, задолженности перед поставщиками за полученные и неоплаченные еще ценности и т. п.), “проедало” их, не создавая реальных активов, то у такого предприятия долгов могло накопиться больше, чем активов. В этом случае реальный баланс покажет вместо прибыли в пассиве убыток в активе, или “дыру”, которая реально возникнет, если все кредиторы предприятия одновременно захотят получить с него по счету, а активов для погашения долгов не хватит.
Доверие не исключает проверки
Если говорить об учете, то нельзя не упомянуть о реперных точках контроля работы бухгалтерии с точки зрения руководителей. Понятно, что требования РПБУ формализованы, и любой квалифицированный бухгалтер должен их выполнять.
Словосочетание «должен выполнять» – ключевое. Если они не выполняются, возникают огромные бедствия в компании, которые могут перечеркнуть работу всего остального коллектива.
Конечно, бухгалтерию периодически должны проверять профессионалы – аудиторы. Но есть список реперных точек, которые руководитель должен проверять сами, чтобы не допустить катаклизма.
Прежде всего, это дебеты 60 и 76 счетов, в основном, это расходы проведенные, но не отнесенные в отчетности на расходы. Причины разные. Или бухгалтерия не успевает или она не имеет необходимых документов (по правилам РПБУ, проведенные платежи могут быть отнесены на расходы только при наличии оформленных документов). Если суммы велики (более 25% месячных расходов), то руководитель должен предпринять меры или по нормализации порядка введения документов, или по сбору документов.
Это один из самых важных моментов. Неправильно проведенные расходы не только искажают отчетность и создают ощущение повышенной прибыльности, но и приводят к переплатам НДС – неоправданному оттоку наличных денег из оборота аптеки, которая может быть значительна. «Кредиторка» и «дебеторка», возникшие более 3 месяцев назад, также требуют проверки.
Акты с поставщиками товаров и услуг тоже требуют проверки. Дело не только в том, что акты должны быть минимум на ежегодной основе. Важно и то, что соответствуют ли данные акты реальности, и как поступают с расхождениями в актах, если они выявлены. Для контроля по всем поставщикам товаров и услуг составляется таблица, содержащая графы: • поставщик; • движение средств за последний год; • даты предпоследнего акта; • комментарии о наличие расхождений; • дата последнего акта; • суммы в акте; • суммы в бухгалтерии на момент составления акта.
Зачем так сложно? Часто случается, что если акты подписываются в форме, составленной контрагентом, то их подписывают не глядя. Таблица проверяется от больших сумм движения денег к меньшим.
Отчет о НДС требует отдельного контроля, но тут требуется помощь аудиторов. Поскольку вопрос разбивается на два: составление «баланса» по НДС и оформление документов о выполненных работах и счетов-фактур в форме, необходимой для зачета по НДС. И как бы руководитель не доверял своей бухгалтерии, он должен сам встречаться с аудиторами.
Среди прочих пунктов контроля надо упомянуть: - подотчеты более 1 месяца; - ссуды сотрудникам или организациям, по которым нет движения за 3 месяца; - расчет амортизации и уровень сумм, при которых покупаемое имущество относят на основные средства; - учет имущества и его инвентаризацию.
Работа с коллективом при внедрении процесса бизнес планирования Внедрение бюджетирования всегда вызывает проблемы в коллективе. Дело даже не в системе контроля расходов, хотя лозунг «а нам надо», крепко осел в некоторых головах. Дело в том, что намеченные планы и действия в рамках бюджета должны быть выполнены. Появляются системы контроля и планирования управленческих действий. И система «а мы работаем» больше не проходит, и КПД почти всех управленческих кадров становится очевидным.
Как любая процедура, бюджетирование должно осуществляться по заранее утвержденным правилам. Сеть должна иметь правила, на основе которых и будет строиться система бюджетирования: методологию, оформление табличных форм, финансовую структуру и т. д. Следует добиться, чтобы эти правила заработали. И здесь важную роль играет «человеческий фактор».
Конечно, бывают и другие причины к сопротивлению. Одни воспринимают это просто как дополнительную работу, которую им пытаются навязать, другие вообще могут не понимать, что от них требуется. Чтобы заставить менеджеров исполнять бюджетные процедуры, нужно использовать пресловутый «административный ресурс».
И что еще очень важно: чтобы бюджет стал источником реального управленческого учета, его обработка, то есть предоставление данных должны происходить вовремя. Обычно это пятый рабочий день, следующий за отчетным месяцем (это бухгалтерам, представляющим большую часть требуемой информации, если они не работали до этого в международных компаниях, кажется вообще не реальным).
Что еще очень важно - сам процесс бюджетирования, система мотивации - все это нужно утверждать внутрифирменными приказами, за невыполнение которых сотрудников следует наказывать. Такой документ называется обычно «Регламент бюджетирования». Таким образом, важная составляющая бюджетирования - это организационные процедуры.
Начав процесс бюджетирования, не нужно думать, что результаты будут получены сразу. Многие считают, что средний срок выхода организации на эффективную систему бюджетирования - три года.
И, конечно, основное во всем процессе бюджетирования - это воля первого лица или собственников бизнеса. Его отношение к вопросу определяют успех. Можно сказать, что внедрение системы бюджетного управления - это философия первого лица. «Чтобы преуспеть в бизнесе, нужно заставить других видеть вещи так, как их видите вы», - говорил Джон Генри Паттерсон. Поэтому можно сказать, что
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
