ПубликацииИсточник: журнал "Фармацевтическое обозрение" Октябрь 2012 / №10 (128) НУЖНА ЛИ АПТЕЧНОЙ СЕТИ ДИСКОНТНАЯ ПРОГРАММА?
Журнал «Фармацевтическое обозрение» открывает новую рубрику «Эффективность бизнеса» публикацией, посвященной вопросам увеличения прибыльности аптечного бизнеса. Постоянным автором рубрики станет консультант по проектированию систем управления и оптимизации основных бизнес-процессов Павел Лисовский. Фармацевтическое (первое) и экономическое (второе) образование позволяют автору глубоко разбираться в работе фармацевтического предприятия и видеть нестандартные решения бизнес-проблем. Консультационные проекты П.Лисовского внедряются в компаниях, работающих в России, ближнем зарубежье и Европейском союзе. Данный материал подготовлен в соавторстве с Владимиром Бойко, к.м.н., коммерческим директором «NovartisConsumerHealthServices».
На существующем аптечном рынке у многих аптечных сетей и даже одиночных аптек существует своя дисконтная программа. Мы задались вопросами, насколько эти программы интересны покупателям и насколько они выгодны аптекам? Что такое скидка как не подарок? Нужен ли этот подарок клиенту? И обеспечивает ли такой подарок клиенту его лояльность к аптечной сети? В этой статье мы постарались ответить на эти вопросы.
Когда руководство аптечной сети думает о внедрении дисконтных программ или когда обосновывает необходимость существующих дисконтных программ, то обычно аргументами в их пользу служат такие суждения: • дисконтные программы позволяют привлечь новых и удержать старых клиентов, повышая лояльность клиентов к аптечной сети; • скидки можно использовать как информационный повод; • скидки, как правило, способствуют увеличению товарооборота; • скидки позволяют удержать или даже завоевать рынок; • при грамотном использовании скидки могут помочь в определении портрета покупателя.
В качестве отрицательной стороны дисконтных программ называют возможное снижение валовой прибыли, которое, однако, планируется компенсировать за счет увеличения товарооборота. Давайте рассмотрим все эти утверждения по отдельности. Повышают ли дисконтные программы лояльность к аптечной сети и позволяют ли они удерживать основных клиентов? На наш взгляд, оба этих утверждения являются спорными.
Что такое «лояльность» клиента? Существует ли вообще на нашем рынке «лояльность». Возможно ли эту «лояльность» измерить? Если «лояльностью» называть предъявление дисконтной карты при покупке, то, возможно, получится так, что у аптечных сетей достаточно много лояльных клиентов. Но хотелось бы задать еще несколько уточняющих вопросов. Во-первых, сколько, в среднем, у такого клиента дисконтных карт других аптечных сетей (для крупного города обычно 3-4 карты)? Во-вторых, что побудило этого покупателя зайти именно в эту аптеку, а не аптеку конкурента: наличие дисконтной карты или удобное месторасположение, адекватный товарный запас, прекрасное обслуживание или что-то еще?
В-третьих, вспомнил бы этот клиент о том, что у него есть дисконтная карта, если бы его об этом не спросил фармацевт? В-четвертых, если бы такого клиента друзья спросили, в какую аптеку обратиться, посоветовал бы он эту аптеку или назвал бы еще 3-4 аптеки, дисконтные карты которых у него также имеются?
Согласно многочисленным исследованиям в сфере розничной торговли (к которой можно отнести и сетевой аптечный бизнес), лояльных клиентов не может быть более 30%. Отметим, что в среднем у аптечной сети с дисконтной программой более 60% покупателей приобретают товар со скидками[1] (по дисконтным картам или пенсионным удостоверениям и т.п.). На наш взгляд, эти цифры служат косвенным подтверждением того, что дисконтные программы во многих аптечных сетях разработаны неверно. Нам кажется, что большинство аптечных сетей не проводит определение «лояльности» клиентов. Чаще всего, в качестве доказательства наличия «лояльности» покупателей приводится аргумент от противного, «если мы отменим скидки, то потеряем клиентов».
Позволяют ли скидки привлечь новых и удержать старых клиентов? Авторы предполагают, что аптеки заинтересованы в привлечении основных клиентов и, в первую очередь, наиболее платежеспособных из них. Напомним, что основными покупателями аптеки являются клиенты, которые обеспечивают аптечной сети основной доход; не следует путать с основными посетителями аптеки, очень часто эти группы сильно различаются.
Но тогда зачем аптеки предоставляют скидки на покупку стоимостью ниже 500 рублей (средний чек основного покупателя)? А платежеспособному клиенту вообще вряд ли нужна скидка. Следует заметить, что дисконтная программа может использоваться как «информационный повод» для вступления или продолжения контакта с покупателем. Такой контакт может «переводить» общение из пассивной в активную фазу.
В утверждении «дисконтные программы помогают в определении портрета основного покупателя», на наш взгляд, перепутаны причина и следствие. Действительно, грамотно организованная дисконтная система может помочь уточнить портрет основного покупателя аптеки (возможно, его предпочтения, частоту покупок, средний чек основного покупателя и т.п.[2]), но вот определить его – вряд ли. Ведь сама дисконтная программа должна разрабатываться исходя из существующего описания портрета основного потребителя, под его потребности. В противном случае существует риск создать модель дисконтной программы, неинтересной или даже отталкивающей для основных покупателей аптеки.
Позволяют ли скидки удержать или завоевать рынок? В краткосрочной перспективе – возможно, но в долгосрочной, в результате дисконтирования, рынок может уменьшиться или существенно замедлить свой рост. Как мы писали выше, в качестве одной из отрицательных сторон дисконтных программ называют возможное снижение валовой прибыли, которое, однако, предполагается компенсировать за счет увеличения товарооборота. На наш взгляд, это неверное утверждение. Опыт свидетельствует о том, что в подавляющем большинстве случаев увеличение товарооборота не позволяет компенсировать потери валовой прибыли. Примеры расчетов мы привели во второй части данной статьи.
В чем причина популярности дисконтных программ?
Почему же тогда большинство участников аптечного рынка активно используют дисконтные системы? Нам кажется, что этот феномен можно объяснить четырьмя основными причинами.
1. Синдром «так все делают, значит и нам надо». Сотрудники, использующие этот аргумент, как правило, не знают, насколько дисконтная модель конкурента эффективна в настоящее время и копируют ее с незначительными улучшениями, забывая о важном правиле, что «одинаковость не продает».
2. Излишняя активность сотрудников. Назовем это синдромом «шила», скажем, в инициативе. Если сотрудник за рабочее время выполняет мало операций, то считается, что он неэффективен. И, наоборот, чем больше сфера ответственности сотрудника, чем больше у него в подчинении людей, чем больше действий он совершает, чем большим бюджетом распоряжается, чем больше у него проектов, тем более он эффективен и, подчас, более высокооплачиваем. Таким образом, возможно, сотрудник заинтересован в расширении своей зоны ответственности. Вообще, это достаточно серьезный вопрос для отдельной статьи.
3. «Так повелось». Например, дисконтную программу в аптеке внедрили 10 лет назад сотрудники, которые уже давно уволились, а система скидок так до сих пор и не менялась.
4. Отсутствие развернутой системы финансовой статистики (информации). Во второй части статьи показано, как отсутствие системы финансовой статистики приводит к внедрению и использованию неэффективных дисконтных моделей.
Самые неэффективные дисконтные модели
Самыми неэффективными дисконтными моделями на наш взгляд являются: 1. фиксированный размер скидки на весь ассортимент; 2. фиксированная скидка для определенной категории покупателей; 3. скидка на недорогие товары; 4. скидка на чеки дешевле среднего чека аптечной сети; 5. увеличение скидки со стоимостью покупки; 6. скидка для неосновных покупателей; 7. высокий размер скидок на дорогие товары.
Одной из самых распространенных и неэффективных дисконтных моделей является предоставление фиксированного размера скидки всем держателям дисконтных карт или определенной социальной группе (например, по пенсионному удостоверению) на весь ассортимент. Такая модель не может обеспечить аптечной сети долгосрочной лояльности клиентов. Это происходит по следующим причинам.
• Это неуникальная модель: большинство аптек просто предоставляет процент скидки от покупки, следовательно, аптека автоматически включается в конкуренцию «кто даст больший процент?», а большой размер скидки приводит к резкому снижению рентабельности. • Эта система не побуждает клиента возвращаться в аптеку. • Она неинтересна клиентам. • Она предоставляется не как подарок, а как сама собой разумеющаяся процедура.
Влияние скидок на валовую прибыль аптек Рассмотрим влияние такой дисконтной программы на валовую прибыль компании. Давайте зададим несколько вопросов сотруднику, ответственному за ценообразование в аптечной сети.
Если к оптовой цене прибавили 30% аптечной наценки, а затем дали 7% скидку, какая наценка осталась? Опыт авторов свидетельствует[3] о том, что подавляющее число сотрудников (более 90%) ответят – «23%». Тогда как на самом деле, процент наценки снизится с 30% до 20,9%. В данном случае, отвечая неверно, сотрудники забывают о том, что проценты от разных величин нельзя вычитать и складывать (см. таблицу 1). Оптовая цена, к которой прибавляется 30%, меньше розничной цены, из которой вычитается 7%.
Если наценка снизилась с 30% до 20,9%, то как изменилась валовая прибыль? Самый частый ответ – на 9,1%. Но правильный - валовая прибыль упала на 30,3%. (см. таблицу 1).
Таблица 1. Снижение прибыли с упаковки товара и изменение валовой прибыли при предоставлении скидки
Положение усугубляется, если рассмотреть ситуацию с дорогими товарами. Как правило, в аптеках с увеличением закупочной цены препарата наблюдается снижение его розничной наценки, при этом размер скидки не уменьшается, а подчас может даже увеличиваться (см. табл.2, 3).
Таблица 2. Снижение валовой прибыли при предоставлении скидки на дорогой товар
Для привлечения и удержания клиентов в некоторых аптеках предлагается увеличение процента скидки со стоимостью покупки. Так, скидка может доходить до 15 – 20% (а иногда и 25%). При этом сотрудник, ответственный за ценообразование, может увеличить процент наценки на дорогой товар, предполагая этим «перекрыть» скидку, но ему это не всегда удается, т.к. он попадает в «процентную» ловушку. В виду того, что с увеличением розничной наценки растет и база скидки, возможно возникновение ситуации, когда, несмотря на то, что процент скидки меньше процента наценки, сумма скидки получается больше, чем прибыль с упаковки (см. табл.3). Таким образом, товар продается в убыток.
Таблица 3. Отрицательная доходность при увеличении скидки на дорогостоящие товары
И в таком случае большая скидка за покупку дорогостоящих товаров выглядит абсурдно. А теперь вопрос читателям. Может ли сотрудник, ответственный за ценообразование, сформировать адекватную ценовую политику, если он исходит из неверных посылок? Может ли случится так, что его неверная политика приведет к резкому снижению валового дохода компании или даже к убытку?
Кстати, если оценивать эффективность дисконтной программы по изменению товарооборота, то она может показать свою эффективность. Давайте предположим, что предоставление скидки на товар VE (см. табл. 3) привело к тому, что в аптечной сети вместо десяти упаковок было продано двадцать (кстати, прирост на 100% в результате скидки в 15% маловероятен на аптечном рынке). Таким образом, в результате скидки в 15% товарооборот увеличился на 70%! Какой вывод из этого сделает сотрудник, проводящий акцию? Дисконтная акция успешна и ее следует продолжать.
Если же через какое-то время другой сотрудник будет проводить анализ ассортимента по прибыльности, то обнаружит, что товар VE приносит убытки аптечной сети. И в худшем случае он может принять решение о том, что эту позицию нужно вовсе исключить из ассортимента. Существует еще одна «незаметная» разновидность скидок – трансляция скидок от дистрибьютора. В результате применения этих скидок можно незаметно терять прибыль. Этот эффект возникает тогда, когда отдел закупок аптечной сети «прожимает» дистрибьютора на скидку (за какие-либо другие преференции со стороны аптечной сети), а отдел продаж делает стандартную наценку на этот товар (см. табл. 4).
Т.е. получается, насколько дистрибьютора «прожали», столько валовой прибыли и потеряли (хотя мы сомневаемся в возможности снизить цену дистрибьютора на 20%). Мы понимаем, что это, на первый взгляд, да, наверное, и на второй тоже, вещь очевидная, однако, слишком многие аптечные сети допускают эту ошибку. И чаще всего она возникает либо из-за разобщенности отделов, либо если в аптечной сети наценка осуществляется автоматически согласно разработанному алгоритму. Однако, иногда «не разобщенность» отделов только усугубляет ситуацию, т.к. сотрудники, ответственные за ценообразования, могут «транслировать» скидку дистрибьютора, снизив аптечную наценку. Такая политика ценообразования приводит к еще большим потерям прибыли.
Таблица 4. Как потерять прибыль, получив скидку от дистрибьютора и «транслировав» ее покупателям
Увеличение товарооборота при предоставлении скидок В примерах, приведенных в предыдущем разделе, мы не учитывали увеличение продаж упаковок и товарооборота за счет снижения цены. В этом разделе мы предлагаем рассчитать, перекрывает ли увеличение товарооборота потери валовой прибыли с упаковки.
Во-первых, мы ответим на вопрос, почему фиксированная скидка на весь ассортимент, по нашему мнению, является неэффективной моделью. Ранее мы писали о том, что большая часть ассортимента аптеки обладает неэластичным спросом, т.е. увеличение или снижение цены на товар не приводит к значительному увеличению или снижению спроса[4]. Таким образом, предоставление скидки на товар, обладающий неэластичным спросом, может привести просто к потере прибыли. Возможно, скидки целесообразно предоставлять на маркерные товары, которые обладают эластичным спросом, и цены на которые клиенты могут знать[5]. Давайте рассмотрим, насколько необходимо увеличить продажи товара с эластичным спросом в штуках, чтобы компенсировать скидку (см. табл. 5).
Таблица 5. Расчет необходимого количества продаж товара с эластичным спросом для компенсации скидки
Таким образом, согласно примеру в таблице, при увеличении продаж на 77 % (при скидке 10%) и 183% (при скидке 15%) возникает ситуация «не догнали, зато согрелись». Но нам кажется, что достаточно трудно увеличить количество проданных товаров на 183%.
Кстати, если быть настойчивым и задать еще один вопрос сотрудникам, ответственным за ценообразование, на сколько процентов больше нужно продать упаковок товара, чтобы заработать ту же валовую прибыль, что и была раньше без скидки, если прибыль с упаковки снизится на 50%?, то ответ, чаще всего, бывает следующий - «нужно увеличить продажи на 50%». Однако это не так, если прибыль с упаковки уменьшается на 50%, то, чтобы заработать ту же валовую прибыль, необходимо увеличить продажи не на 50%, а на 100% (см. табл. 6).
В таблице 6 мы привели ответ на вопрос, почему является неэффективной модель предоставления скидок на недорогие товары. Давая скидку на недорогой, популярный товар, аптечная сеть теряет существенно больше, чем выигрывают клиенты.
Таблица 6. Расчет необходимого количества продаж недорогих товаров с эластичным спросом для компенсации скидки
Мы не уверены, что за «выигрыш» в 12,5 рублей клиент готов приобрести 2 упаковки. Скорее всего, он вообще не обратит внимания на такой «выигрыш». И вряд ли продажи смогут увеличиться в 4 раза, если клиентам дать скидку в 15%. То есть суть дисконтной программы такова, что, предоставляя скидку клиенту всего в 7%, аптечная сеть может терять до 30% прибыли с упаковки (см. таб.1). Получается так, что аптеке такой подарок обходится значительно дороже, чем он выглядит в глазах клиента. Более того, такой «подарок» подчас может быть совсем не нужен клиенту, он его просто может не заметить.
Мы считаем, что дисконтная программа - это не плохой и не хороший продукт, он сложный и, соответственно, им нужно правильно управлять. Скорее всего, для хорошей дисконтной программы тиражирование будет затруднено. Поэтому на вопрос о том, можно ли разработать эффективную дисконтную программу, мы ответим положительно, однако заметим, что она должна быть уникальна для каждой компании. Эта уникальность зависит от множества факторов, в первую очередь, разумеется, от системы управления, от особенностей функционирования бизнес процессов, от портрета основных покупателей аптечной сети и т.д.
Владимир БОЙКО, к.м.н., коммерческийдиректор «Novartis Consumer Health Services»
Павел ЛИСОВСКИЙ, к.э.н., член РАФМ, «Проектирование систем управления. Повышение прибыльности бизнеса»
[1] Согласно опыту консалтинговых проектов в аптечных сетях в различных регионах России. [2] Более подробно вопрос определения портрета основного клиента аптечной сети описан в статье Лисовского П. Построение активной клиентской базы в аптечной сети // www.LisovskiyP.com [3] Согласно опросам более 500 человек, проведённых во время консалтинговых проектов в различных аптечных сетях страны. [4] Вл. Бойко, П. Лисовский Существует ли конкуренция на аптечном рынке России // «Новая аптека», №9, 2011 [5] Вл. Бойко, П. Лисовский Маркерные позиции в аптеках // «Фармацевтический вестник», №36 2011;
|
Помогают ли дисконтные программы в определении портрета основного покупателя? 
